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管理自人类步入文明社会便相生相随,尤其是进入知识经济时代,管理已像资源一样成为任何一个企业甚至国家生存发展的基本元素。而毋庸置疑,管理的责任是落在管理者肩上的,管理者是所有管理践行者的代称,管理这种看不见摸不着的要素也只有通过管理者才能落实到组织的实践中并对其产生作用。但是,组织中大多数管理者自己其实都并未弄清管理者到底是什么,与组织的关系又怎样,与所有者的关系又如何等这些基本问题。

管理大师德鲁克对上面关于管理者的问题在自己的理论著作中已有深入全面的探讨。通过对传统管理者定义的分析与摒弃,站在全新的视角对管理者做出界定,将对管理者的注意力转移到正确位置。而下面的六点就是德鲁克大师关于管理者最基本最精华的概括与洞悉。理解下面六点就可以完全明白关于管理者的基本知识和避免很多误区。

一  管理者是公司的特殊器官

管理和管理者是所有公司的特殊需要,是所有公司的特殊器官,它们使得公司成为一个整体并且正常运转,离开了管理者,没有那个公司能够正常运转,管理者履行自己的职责——这并不是因为得到了所有者的授权。公司需要管理的原因并不仅仅是工作多得仅凭一个人无论是谁都做不过来。管理一个企业或者一个公共服务机构在本质上不同于自己的财产、行医或者独自开展律师或者咨询业务。

二  管理者是公司的复杂性的产物

当然,许多又多又复杂的公司是从单人小作坊开始的,但是,这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后,发生变化的就不再仅仅是规模,它们的成长达到某个点(远在具有相当规模之前)规模就会带来复杂性,这时,所有者即使是唯一拥有人,也不再是做“他们自己的”生意,而是在负责一个公司——他们如果不迅速成为管理者,就会很快被取代,丧失所有者的身份或者倒闭。这是因为昔日的生意已经变成了一个公司,需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

三  所有者必须服从公司需要

从法律上讲,公司的管理当局仍被视为所有者的受托方。虽然在法律上还没有成为原则,但是现实的原则已经是管理当局优先于甚至在级别上高于所有者。所有者必须服从于公司对管理和管理者的需要。当然有许多所有者成功地把这两个角色,也就是把所有者兼投资人和高层管理者结合在一起。不过,如果公司没有他所需要的管理当局,那么所有权本身就会毫无价值。有一些规模很大或者作用非常重要的公司,能否生存以及业绩好坏已经成为国家大事。在这样的企业里,如果所有者妨碍了管理当局,公众压力或政府行为就会让所有者丧失企业的控制权。如,美国的休斯顿飞机公司、德国的克虏伯公司、中国的德隆公司。

孟子说:”民为贵,社稷次之,君为轻。”又说:”天时不如地利,地利不如人和。”

四  管理者是所有者的替代者而不是继承者

公司从可由所有者兼创业者在助手的协助下经营到需要管理,这是一个影响深远的变化,需要把一些基本概念、基本原理和个人远见带入公司。我们可以把两类企业比做两类生物:昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中,而脊椎动物由一个骨骼支撑。由硬壳支撑的陆生动物最大不过几英寸,体型想要更大就必须有骨骼。然而,骨骼并不是由昆虫的硬壳进化而来的,而是有着不同祖先的不同器官。类似地,公司达到一定的规模和复杂性后也必须有管理,不过管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者。

当公司达到一定规模后,没有管理,老板的喜爱就比绩效更加重要,这时产品可能很出色,人员可能既能干又有奉献精神,老板也通常是一个非常能干而且非常有魅力的人,但是,这家企业除非变成一个有管理和管理者组成的骨骼结构,否则就会开始犯错误,发展停滞,然后很快开始走下坡路。

五  管理关注公司的贡献

就算在美国,管理这个词也不是那么容易理解的,没有管理,公司就不能成为公司,所属人员就不过是一群乌合之众,公司本身便是一个社会器官,它们之所以存在就是为了取得社会、经济和个人所必需的成果,然而对器官进行定义,从来不是按照它们的功能,更不是按照它们如何执行这些功能来定义的,而是按照所做的贡献来定义的,使公司有能力作出贡献的就是管理。

六  谁是管理者?

管理者是什么人?大多人的回答是:老板。在管理史的早期,管理者曾被定为对其他人工作负责的人,然而这个定义现在根本不能让人满意,事实上,过去也从未让人满意过。如今的组织中,增长最快的是这样一些管理人员,他们有向公司作出贡献的责任,并对公司的经营成果负责,而不是对其他人的工作负责,由于承担着经营责任,所以他们是经营管理人员,但是他们不对其他人的工作负责。

最重要的是,把管理世界划分为两个独立的群体,其实是突出了这两个群体的差别,让那些独立开展工作的人,比那些需要对其他人工作负责的人低人一等,这些体现在权力和职权上面,而不是在职责和贡献上面。任何分析只要不是从这个传统定义出发,而是从工作本身出发,就会得出一个结论:把管理者定义为一个对其他人的工作负责的人,强调的是一个次要特征,而不是一个主要特征。管理者的工作内容可以划分为战略、组织、整合、衡量和人员开发。管理者的传统定义强调的是向下整合,与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系,其工作甚至也是同样重要,从决策和信息角度来看,它们通常更为重要。换句话说,整合之所以重要,并不是因为他们有下属,而是因为他们在组织中的工作必须同别人合作。

因此,要判断一个组织中哪些人担负管理职责,不把是否拥有指挥别人的权力列为首要标准是有道理的。首要标准应该是对作出贡献担负着责任,必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。我们把作出所有对作出贡献负有主管责任的人称为管理者。

德鲁克对于管理者的论述在理论上的纠正与创新作用是突破性的,但目前其更重要的影响我认为乃是对传统概念的冲破后唤起现代组织中各个管理者自我意识的觉醒,这一点若组织中的所有管理者能理解的话,对组织的意义是及其深远的。

知识经济时代里,传统企业组织结构正处于向知识型组织进化的历程中,当然不同行业的演化速度是差异很大的,但就像自然界的规律一样这种向知识型组织形态的进化结果是必然的,其中以知识经验密集型专业服务机构为代表的知识型组织,其管理创新及快速发展必将成为未来10年到20年中国经济大发展图景中最亮丽的一道风景。知识型员工是构成知识型组织的群体,他们具有这些特点:具有专业特长,学习欲望强烈,工作内容自主性强,工作绩效难以衡量且对企业影响较大。根据德鲁克大师的论述,在知识型组织中,每一个知识型员工都是管理者,且管理者的数量是最多的,他们每个人都对组织绩效承担责任,尤其是专业服务机构之外的知识型组织,源自于传统制造和流通企业升级转型后,除一线工人外,所有知识型员工都是管理者,这人数最多的知识型员工都是组织的主人。这是目前的最大现状,是所有知识型组织以及正在转型的组织必须明确的。

但现实是,这些知识型员工并未意识到这一点,他们仍然将自己看做传统组织中的普通员工,而并未了解其实自己与组织早已是同生同灭,只顾做好所谓“自己的职责”,当发生问题时,也会心安理得得将一切问题和责任归咎于传统意义上的管理者,并期待这些“管理者”来解决问题。这是极其不负责任的,但是不怪他们,因为他们受传统管理者思想的荼毒已久,从根本意识里从未将自己当做管理者,也并未看到自己对组织有多重要。甚至于组织也并未意识到这一点,这对于整个社会这是很悲哀的事情,也很可怕,就像鲁迅先生笔下近代中国人的另一写照,这群人早已“麻木不仁”,每个人都漠视自己的真正角色和地位,推诿责任,那么企业该如何成长?社会该如何进步?幸运的是,与近代中国人相比,这个群体的素质更高,思想的变革阻力也减少很多,但这仍是一个艰难的进程。

是的,是到了我该呐喊的时刻,刻不容缓,唤醒所有真正的管理者们。

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