公司创业规律探讨之一—开篇语与人造组织的成长路径

开篇悟

在供不应求的市场中,对于创业公司而言,融资是首要的问题,因为只有通过资金要素才能拥有其他生产要素的所有权或使用权,生产出市场接受的产品,使公司能够盈利,能够持续运作甚至实现扩张的抱负。因此,政府投入很多精力帮助中小创业企业融资,提供政策、资金、技术支持…试图促进公司创业成功率的提高。但是,在目前并不是供不应求,反而是供过于求的市场环境下,政府的这种投入似乎并不奏效,其原因在于人们普遍将过多的期望寄托在了资金等资源要素上,似乎有了资源就万事大吉了。而事实却是,没有管理再多的资源也终会消耗殆尽。如果说资源要素是为创业公司装上硬件(如电脑主机、显示器、鼠标键盘等),那么管理要素便是为企业安上软件(如Windows系统、各类应用软件等),没有管理的企业就相当于没有软件的电脑,只能是没有任何用途的裸机

因此,本系列文章希望澄清管理在创业过程中对于创业者以及创业公司的重要性,帮助大家认识到很多创业公司的失败并不是资金的问题,而是在拥有一定资金基础后的管理问题,如若不解决这个问题,即使拥有再多的资金,企业也会陷入创业的瓶颈。

本篇文章对公司创业规律的探讨从以下六个方面完成:第一部分(第一章)将纠正人们对组织成长路径的传统观念,从单个企业真正的生命周期揭示出大多数创业企业并不能走上组织发展的“理想之线”;而创业者想要走上甚至走完“理想之线”生命周期的关键则是管理产品的积累,这是文章第二部分(第二章)需要展开讲述的内容,具体包括管理产品对于组织的重要性、管理产品如何积累以及管理产品与企业文化有什么关系;在第三部分(第三、四、五章)我们只想讲清一个问题,即企业由“昆虫到脊椎动物”的变化,从形态上的小作坊到真正的企业,以及形态背后量与质的变化和人数问题所带来的变化,明白“管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者”这个极其重要的理念;最后一部分(第六章)我们则从创业过程中一个有趣的现象“为何8、9个人的公司最难管理?”来做一个总结,通过八个维度的介绍,让创业者们在树立信心的同时认清自己与组织当前到底是什么状况,需要自己具备什么素质,现在需要做什么,未来需要做什么以及避免什么等基本问题。

本系列文章《公司创业规律探讨》按照上述逻辑,共包括五篇文章,分别为《人造组织的成长路径》、《管理产品的积累》、《创业公司形态的变化,质与量的变化以及人数问题》以及《为什么8、9个人的公司最难管篇一》和《为什么8、9个人的公司最难管篇二》(发表的顺序与名称或略有不同)。下面我们进入第一篇文章—《人造组织的成长路径》。

人造组织的成长路径

管理界普遍认同组织的成长发展存在一定的生命周期,沿着规律性的成长路径兴盛衰败。但研究总结后我们发现,无论是格林纳的组织成长六阶段模型,还是组织成长路径的分类讨论(普通型、起落型、晦暗型)以及伊查克.爱迪思的企业生命周期理论,传统的组织生命周期基本可以概括为发育、成长、成熟、衰退四个阶段。下面我们将来探讨传统组织生命周期理论的局限性及误导性,组织的真实成长路径和生命周期是什么等问题。

传统组织的生命周期理论

传统管理理论对组织绩效与时间的认识如图一所示(组织的生命周期),这种理论将组织的生命周期类比为生物体的成长历程,像人的生命历程一样从哇哇坠地到青年期的快速成长,再到壮年期的成熟,最后慢慢衰老、归于尘土。

其实人本身是具有生命力的,一旦出生便由生存的意念和引力牵引着意图走完这个自然生老病死的完美曲线,度过一个完整的生命历程。所以图一所示的曲线其实是具有生命力的物体在自然规律牵引下走完的“理想之线”,当组织运用这种理论时,其实已经有一个隐含的成立条件:即组织是已具备生命的自生命体。

图一:传统组织生命周期图

2  人造组织的自然生命周期

但组织的本质是人造组织,这里的人造组织与传统意义上的组织其实是一个意思,只不过对组织的认识更深一层。组织在其产生伊始并不具备与人类似的生命力,自然也不具备人成长的特性,更不会像人一样只要有生存环境便会千方百计的生存下去。相反,即使有优越的环境,组织也并没有牵引他生存和成长的“自我意念”,反而有“自亡”的趋势。现实也如此,很多创业企业往往在起步期便灭亡了,走完上面的“理想之线”(传统组织的生命周期)更是天方夜谭,能走完“理想之线”的企业已经是具有类生命体特征的少数“好企业”,其数量仅占到所有企业的1%左右,而99%以上企业的自然生命历程更如下面图二所示。

看完下图组织真实的生命周期,是不是会有一丝悲观的心情?这倒也大可不必。虽然人造组织本身并不具备生命力,并且有自然死亡的趋势,但这也正给了创业者们一个令其无比兴奋的任务:为组织注入生命力,让组织具备类生命体特征,从而实现组织成长历程由图二向图一的转变,由自我毁灭的历程演化为延续而完整的生命轨迹。转变成功的组织便成为类生命体,具备脊椎动物的骨骼,实现彻底的变化。讲到这里,如何为组织注入生命力便成为了创业者们关心的问题,其关键其实在于组织管理产品的积累过程。这一点也是我们下一篇文章讨论的重点。

图二:人造组织的自然生命周期

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德鲁克眼中的管理者

正文

管理自人类步入文明社会便相生相随,尤其是进入知识经济时代,管理已像资源一样成为任何一个企业甚至国家生存发展的基本元素。而毋庸置疑,管理的责任是落在管理者肩上的,管理者是所有管理践行者的代称,管理这种看不见摸不着的要素也只有通过管理者才能落实到组织的实践中并对其产生作用。但是,组织中大多数管理者自己其实都并未弄清管理者到底是什么,与组织的关系又怎样,与所有者的关系又如何等这些基本问题。

管理大师德鲁克对上面关于管理者的问题在自己的理论著作中已有深入全面的探讨。通过对传统管理者定义的分析与摒弃,站在全新的视角对管理者做出界定,将对管理者的注意力转移到正确位置。而下面的六点就是德鲁克大师关于管理者最基本最精华的概括与洞悉。理解下面六点就可以完全明白关于管理者的基本知识和避免很多误区。

一  管理者是公司的特殊器官

管理和管理者是所有公司的特殊需要,是所有公司的特殊器官,它们使得公司成为一个整体并且正常运转,离开了管理者,没有那个公司能够正常运转,管理者履行自己的职责——这并不是因为得到了所有者的授权。公司需要管理的原因并不仅仅是工作多得仅凭一个人无论是谁都做不过来。管理一个企业或者一个公共服务机构在本质上不同于自己的财产、行医或者独自开展律师或者咨询业务。

二  管理者是公司的复杂性的产物

当然,许多又多又复杂的公司是从单人小作坊开始的,但是,这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后,发生变化的就不再仅仅是规模,它们的成长达到某个点(远在具有相当规模之前)规模就会带来复杂性,这时,所有者即使是唯一拥有人,也不再是做“他们自己的”生意,而是在负责一个公司——他们如果不迅速成为管理者,就会很快被取代,丧失所有者的身份或者倒闭。这是因为昔日的生意已经变成了一个公司,需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

三  所有者必须服从公司需要

从法律上讲,公司的管理当局仍被视为所有者的受托方。虽然在法律上还没有成为原则,但是现实的原则已经是管理当局优先于甚至在级别上高于所有者。所有者必须服从于公司对管理和管理者的需要。当然有许多所有者成功地把这两个角色,也就是把所有者兼投资人和高层管理者结合在一起。不过,如果公司没有他所需要的管理当局,那么所有权本身就会毫无价值。有一些规模很大或者作用非常重要的公司,能否生存以及业绩好坏已经成为国家大事。在这样的企业里,如果所有者妨碍了管理当局,公众压力或政府行为就会让所有者丧失企业的控制权。如,美国的休斯顿飞机公司、德国的克虏伯公司、中国的德隆公司。

孟子说:”民为贵,社稷次之,君为轻。”又说:”天时不如地利,地利不如人和。”

四  管理者是所有者的替代者而不是继承者

公司从可由所有者兼创业者在助手的协助下经营到需要管理,这是一个影响深远的变化,需要把一些基本概念、基本原理和个人远见带入公司。我们可以把两类企业比做两类生物:昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中,而脊椎动物由一个骨骼支撑。由硬壳支撑的陆生动物最大不过几英寸,体型想要更大就必须有骨骼。然而,骨骼并不是由昆虫的硬壳进化而来的,而是有着不同祖先的不同器官。类似地,公司达到一定的规模和复杂性后也必须有管理,不过管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者。

当公司达到一定规模后,没有管理,老板的喜爱就比绩效更加重要,这时产品可能很出色,人员可能既能干又有奉献精神,老板也通常是一个非常能干而且非常有魅力的人,但是,这家企业除非变成一个有管理和管理者组成的骨骼结构,否则就会开始犯错误,发展停滞,然后很快开始走下坡路。

五  管理关注公司的贡献

就算在美国,管理这个词也不是那么容易理解的,没有管理,公司就不能成为公司,所属人员就不过是一群乌合之众,公司本身便是一个社会器官,它们之所以存在就是为了取得社会、经济和个人所必需的成果,然而对器官进行定义,从来不是按照它们的功能,更不是按照它们如何执行这些功能来定义的,而是按照所做的贡献来定义的,使公司有能力作出贡献的就是管理。

六  谁是管理者?

管理者是什么人?大多人的回答是:老板。在管理史的早期,管理者曾被定为对其他人工作负责的人,然而这个定义现在根本不能让人满意,事实上,过去也从未让人满意过。如今的组织中,增长最快的是这样一些管理人员,他们有向公司作出贡献的责任,并对公司的经营成果负责,而不是对其他人的工作负责,由于承担着经营责任,所以他们是经营管理人员,但是他们不对其他人的工作负责。

最重要的是,把管理世界划分为两个独立的群体,其实是突出了这两个群体的差别,让那些独立开展工作的人,比那些需要对其他人工作负责的人低人一等,这些体现在权力和职权上面,而不是在职责和贡献上面。任何分析只要不是从这个传统定义出发,而是从工作本身出发,就会得出一个结论:把管理者定义为一个对其他人的工作负责的人,强调的是一个次要特征,而不是一个主要特征。管理者的工作内容可以划分为战略、组织、整合、衡量和人员开发。管理者的传统定义强调的是向下整合,与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系,其工作甚至也是同样重要,从决策和信息角度来看,它们通常更为重要。换句话说,整合之所以重要,并不是因为他们有下属,而是因为他们在组织中的工作必须同别人合作。

因此,要判断一个组织中哪些人担负管理职责,不把是否拥有指挥别人的权力列为首要标准是有道理的。首要标准应该是对作出贡献担负着责任,必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。我们把作出所有对作出贡献负有主管责任的人称为管理者。

德鲁克对于管理者的论述在理论上的纠正与创新作用是突破性的,但目前其更重要的影响我认为乃是对传统概念的冲破后唤起现代组织中各个管理者自我意识的觉醒,这一点若组织中的所有管理者能理解的话,对组织的意义是及其深远的。

知识经济时代里,传统企业组织结构正处于向知识型组织进化的历程中,当然不同行业的演化速度是差异很大的,但就像自然界的规律一样这种向知识型组织形态的进化结果是必然的,其中以知识经验密集型专业服务机构为代表的知识型组织,其管理创新及快速发展必将成为未来10年到20年中国经济大发展图景中最亮丽的一道风景。知识型员工是构成知识型组织的群体,他们具有这些特点:具有专业特长,学习欲望强烈,工作内容自主性强,工作绩效难以衡量且对企业影响较大。根据德鲁克大师的论述,在知识型组织中,每一个知识型员工都是管理者,且管理者的数量是最多的,他们每个人都对组织绩效承担责任,尤其是专业服务机构之外的知识型组织,源自于传统制造和流通企业升级转型后,除一线工人外,所有知识型员工都是管理者,这人数最多的知识型员工都是组织的主人。这是目前的最大现状,是所有知识型组织以及正在转型的组织必须明确的。

但现实是,这些知识型员工并未意识到这一点,他们仍然将自己看做传统组织中的普通员工,而并未了解其实自己与组织早已是同生同灭,只顾做好所谓“自己的职责”,当发生问题时,也会心安理得得将一切问题和责任归咎于传统意义上的管理者,并期待这些“管理者”来解决问题。这是极其不负责任的,但是不怪他们,因为他们受传统管理者思想的荼毒已久,从根本意识里从未将自己当做管理者,也并未看到自己对组织有多重要。甚至于组织也并未意识到这一点,这对于整个社会这是很悲哀的事情,也很可怕,就像鲁迅先生笔下近代中国人的另一写照,这群人早已“麻木不仁”,每个人都漠视自己的真正角色和地位,推诿责任,那么企业该如何成长?社会该如何进步?幸运的是,与近代中国人相比,这个群体的素质更高,思想的变革阻力也减少很多,但这仍是一个艰难的进程。

是的,是到了我该呐喊的时刻,刻不容缓,唤醒所有真正的管理者们。

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你真的懂管理吗?

正文

管理是当今社会最频繁使用的词汇之一,或许是这个缘故人们反而对其熟视无睹,不屑于顾。比如,所有的组织都认为管理重要,但问管理对组织到底有多重要,几乎没人能回答的出,同时他会认为你有毛病,腹诽你干嘛问这个;再比如,在社会的各种组织中,从事管理的人无疑是最多的,你问他从事什么工作,他会告诉你,他是统计、或是会计、工程师、主任…接着问他觉得自己是管理者吗?他会轻松地说,我不是管理者,我们大领导才是管理者;我曾和许多公司老板聊天,谈及公司目前最大的问题是什么时,他们会敏感地指出,或于市场、资金、人才、设备等其中某个或几个方面不甚满意,很少会觉察到组织的管理有问题,可随着大家对问题的深入,多数终会将成因归于管理,其情景似茅塞顿开、幡然醒悟,然日后重逢你会发现还是老样子……社会中管理者不计其数,可真正懂管理又有几个?古往今来,管理大师也在为管理到底是什么而争论不休。近百年来,管理大师们给管理下了不少定义:譬如,泰勒认为,“管理就是确切地知道要别人去做什么,并使他用最好的方法去干”;法约尔认为:“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制五大职能为要素组成的活动过程”;德鲁克认为:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理”;斯蒂芬P.罗宾斯认为:“管理指的是协调和监督他人的工作活动,从而使他们有效率、有效果地完成工作”;赫伯特•西蒙认为:“管理就是决策”。大师们的伟大及其贡献是肯定的,当我们站在大师们的肩上时,也会发现这些定义有的偏向于现象,有的偏向于本质,或许从一定角度上可以回答什么是管理的问题,却很难回答管理是什么的问题,容易给管理者造成,知其然而不知其所以然的困惑。

假如把“管理”的内涵作为一个问题来讨论,应该说,它的本质的和绝对的内含乃是由组织生产的并供自我消费的产品。更准确地说,管理是一个组织积累的、内隐的、知识性的产品。并重新定义如下:

管理是公司创造并供自我消费的产品。管理通过自我消费检验出它对公司绩效的好坏,也是通过自我消费来践行持续改进实现自我完善,由此渐渐形成公司异质性的知识存量,存储在组织的记忆中,完成界定和实现公司的使命。这就是管理的本质。至于由这个定义引出的公司该如何运转加工自己管理产品的“管理之轮”,以及加工管理产品的要素,原料和流程又是怎样的?有兴趣的可以了解我的《管理的逻辑》这篇文章,这里就卖个关子吧!

见图 1    管理产品加工示意图

管理的本质是一种产品,而不同组织生产管理产品的能力不同,也就是管理能力的差异,由此进一步细化管理还有级别和境界之分,具体如图2所示。管理在社会的各组织中拟分为三种境界, 25个职称级别。

第一种是自然境界,所谓自然境界,即组织会按照管理者的“本能”或“社会风俗习惯”行事,而对于其所作所为并无或不甚觉解,故又可称为本能管理境界。在本能管理中包含坏管理的全部及好管理的一小部分。其职称分为9级,即从业余9级到业余1级,9级最低,1级最高。目前中国甚至世界上很多企业就处在这个境界,他们大多虽然仍在市场存活,但想要扩张出名却很难。

第二种是功利境界,是组织的管理者能够超越一些自然境界,知道自己在做什么,知道组织每做一件事情不但要重视股东利益,更重要的是从公司利益这方面出发,是为功利境界。这种境界的管理者对管理本身已经有了规律性的认知,本身具备了自觉、自由、自律的一些特征,故又可称为自为管理境界。在自为管理中职称分为7级,即从业余初段到业余7段,初段最低,7段最高。目前社会中很多小有名气的企业都处于这个境界,他们对管理已经有深刻的认识和体会。

第三种是道德境界,超越功利境界,意识到组织是社会之存在,每个组织皆社会一份子,皆负权利与义务,并由此觉解到组织不但要关心股东和公司利益,还应该做一些有益于别人的事,为社会利益所为,是为道德境界。达至道德境界的组织的最高管理者已经能够让组织的机体成为一个类生物体,组织本身已经可以分泌出供自我消费的管理产品(激素),故而也可称为分泌管理境界。在分泌管理中职称分为九级,即从职业初段到职业九段,初段最低,九段最高。在国内,达到这个境界的企业不超过200家。

见图二 管理分级图

这种类似围棋选手段位的管理者分级,将管理分为业余管理段位和职业管理段位。评估和区分管理水平的高低,以及找出业余与职业的分界线对广大的管理者认识管理的本质及其自身肩负的使命与责任十分必要,它标志着组织及其管理者在管理上是否入道,是否真正懂管理。

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管理比互联网更加重要

正文

早期管理学家的影响是巨大的,长期以来无论是教课书上还是实践中,普遍将管理当成一种行为或过程来理解。由此给当下一些管理者在自我盘点管理时所余存的就只是一些轻浮的回忆而毫无虔敬和诚笃。事实上绝大多数的人在习惯或潜意识中,将“管理”视同于无关大局的“走过场”,就像很多人锻炼身体一样可为亦可不为,全凭兴致。个人的放纵与任性遂致心安理得,似乎没有哪个人不懂管理,然而真正懂管理的人却凤毛麟角。这是一个关乎广大组织(尤其是企业)生计的问题,其成因是管理者在管理上始终没能入门的认知问题。

德鲁克曾说:“管理也许称得上是20世纪最伟大的创新。”显然在德鲁克眼里,管理的意义与价值是高于当代人津津乐道的时代标志物——蒸汽机、计算机和互联网的。为什么呢?就组织生命而言,这些标志物只能看作组织的生产要素或者生产工具,而管理却是组织生产函数转变的关系。其函数关系式可表达为:

注释:

y—指组织的绩效成果(如,利润、产值、市场占有率、生产效率等)

x—指生产要素(如,人员、土地、资金、设备、技术、互联网等)

f—指x与y之间的逻辑转变关系。(如,y=ax,或y=ax+b,或y=ax2+c,等等,是根据组织的管理水平所拟合的关系模型)

φ(x)—相当于公司的硬件,指各种生产要素在一定的管理模式中形成的资源要素函数,用R表示,即R=φ(x)

g(3A)—相当于公司的软件,指三大管理要素相互作用集合构成的管理要素函数,用M表示,即M=g(3A)

3A—组织的三大管理要素——认知、能力、态度

f就是组织的管理,它是一个组织的能力缩放器。在以上的关系式中a、b、c均是常数,但由于关系式不同,同样的生产要素x,所生产出的y是不同的。就好比说,组织投入的成本是一样的,但其产出却大不相同。f大(即dy/dx大)的组织竞争能力就大,可以生存、发展,f小(即dy/dx小)的组织就会灭亡(因为有竞争存在)。所以f就是组织的竞争能力的函数表达式,其代表的管理就是组织的核心竞争力。当然科学技术也很重要,它是包含在x里的。各组织对当下的一些划时代的技术成果其实是共享的。比如说计算机、互联网等技术,大家不都在使用吗?至于技术资产化及其应用水平的高低,则取决于组织的管理能力。因此,管理不但决定着组织中各生产要素(或条件)的重新组合,同时将生产要素、条件引入生产体系使其技术体系也发生变革,以获得企业绩效或潜在的超额绩效。

组织是依靠管理创造绩效来保障自身持续生存和发展的。组织的绩效还可以用Y=R*M来表示。管理要素M就是组织的能力缩放器,它与相对稳定的资源要素R一起构成组织资产增值的缩放装置。管理要素的缩放功能取决于组织的知识能力、精神文化、品牌价值这些不可转移的无形资产。任何组织皆有此属性。管理的本质就是如何提高管理要素M值的水平,以保证组织的内部管理成本低于外部市场交易成本。所以,某组织的管理要素:

时,则M>0,此时Y>0,意味着组织有绩效增量(利润),具有持续生存与发展的生命力;当  时,则M=0,此时Y=0意味着组织绩效不赚也不亏,尚可维持;当时,则M<0,此时Y<0,意味着组织为负的绩效增量(亏损),组织存在破产灭亡的趋势。

就社会文明而言,凭借上述标志物即生产要素(生产工具)与管理要素(生产函数)的创新,人类在短短的几十年便告别了上百万年所处的“稀缺经济”的生存苦难。然而人与人和组织与组织之间的竞赛以及人类文明的脚步并不会因此而意兴阑珊。未来社会,科学技术必须依托大组织来研发,如果说科学技术是生产力,那么管理首先是产生科学技术成果的生产力,其次又是将科学技术转化为生产力的生产力。管理与科学啮臂为盟构成未来组织和社会存在的根本柱石。

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慧识人性之原型逻辑

读者

赵酷拉斯

读者观点

人生管理的逻辑从人性善恶、人性解构、人性警理三个方面释析了关于人是什么的问题。人性善恶为人性之根本性探讨,谓之源;人性解构为人性之形象化示导,谓之远;人性警理为人性适用性戒具,谓之愿。

人性善与恶之论,续中国古代大家之言,权西方文化之识,匹对出所向迥异的两种不同的文化特性,概之以“满足”与“自足”之标签。勾勒出了隐藏于深处的本质人性“分子”,让人视之则通,思之则明。精取康德之作,以自由意志之论,化解了人性善恶之零一矛盾,重置人性善恶之基本假设,使人性善与恶之辩证逻辑得以阶进。人性善恶的嬗变无常,并不因善恶之界混沌难厘,而是自由意志跨时空能动作用的结果。

人性之解构纷呈了复杂人的质属因子(以权谋私、仗势欺人、烧杀抢掠、浮躁、堕落、崇尚自然、勤劳勇敢、人道、人本、宽容、进步、自由、民主、公平、正义),让“什么构成了人性?”这一论题有了全面清晰的立论依据。人性分布之函数示意图,描摹出了现实社会中人性的客观状态,兼具一般性与特殊性,同时也阐述了截位善恶累值之比的重要意义,让社会进步与整体善恶比值之间有了显现化的紧密联系。此外,巧借天使与恶魔之手,牵引出了个体人性之轨迹线,客观存在的势能使得人性好坏之变难易非同。

人性之警理揭示了易被忽视的、普遍存在的、鲜为真知的诡秘。社会人在自然堕落、负能量的潜化影响下,必将在后知后觉中渐向消极。在不同时空背景的情境中,人的行为将被推上善恶终极审判之庭,应警惕那一念之间的抉择。普遍性强加给个体性的枷锁是形而上学人性理论学说的一大示范,以所谓限定性的积极理性标准去规束发展性的异同非主流人性因子,必将使消极负向人性因子嫁体衍变来侵,甚至使过程否定结果。

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趣味解读人生管理的逻辑

读者

孙苗

读者观点

一:一切唯心造

开门见山,首先,引起我兴趣的是四个境界说,本来我要自诩自己属于功利境界,因为我宁愿吃饱了去路上捡钱也不会去抢盐。后来一想我还是很俗的,我是个肤浅的人,也会跟风的去背背韩寒新电影的台词:“小孩才看对错,成年人只看利弊。你不用对每个过客负责,也不用对每个路人说教。你连世界都没有看过,哪来的世界观……”但我并没有深入的想过,可是想来我还是有基本的原则在。

想想每次看那王思聪的微博评论都有肌无力的局促感,这是不是就是所谓的自然境界,人云亦云,为什么要跟着别人评论一样的内容,为什么要花大把时间去追求明星微博下面自己评论的点赞量,如果抢盐是一种危机的逼迫而形成的盲目,那最近明星的微博下面全是清一色的评论:“赞我送两包辣条,别问我为什么,有钱,任性。喝酸奶只舔酸奶盖,剩下的扔掉。”这种娱乐文化的形成可能只是无聊日子的点缀罢了。

我不是说教批判者,毕竟雍正也作一日闲:“青春去也,不乐如何,呵呵笑我,我笑呵呵。”可是那也只是一日闲。正如文中所讲,八小时之外的你做了什么事情就决定了你是什么人,也许不必像尼采一样做超人,但少花些时间干几件不切实际的堂吉诃德之事也许又是另一翻景象。

看到文中所说的接受自然境界的东西越快,就会越发使我们变得焦虑无法辨别方向,想到前一阵听着朋友讲:现在都不知道自己当初为什么要考研究生,为什么要考经济学。特别想一下跳过这段日子到明年六月一切都尘埃落定。这是不是就是康德所说的“咎由自取的受监护的状态。”也许我们听多了别人的憧憬忘记了自己的实景,过惯了四年的养老,忘记了当初奋斗才获得收获的初心。

佛经有那么一句:心不住于身,心不住于身,身亦不住心。而能作佛事,自在未曾有。若人欲了知,三世一切佛。应观法界性,一切唯心造。

二:人性的善恶

另外,看到文中说没有康德就没有整个西方哲学,也就没有马克思主义哲学等话语时我似乎觉得这是一篇洗脑的文章,只是能够每每都举出平易近人的例子让人无从反驳罢了。可也正是因为这些例子让我改变了我的看法。

人性的善恶是由于自由意志的支配,小偷也会有怜悯之心救人,但是需要情境引发不同的自由意志,英雄会不会也会是恶人,由于特殊情境引发的自由意志。

不过善恶好坏到底要如何区分。Tiffany的早餐里面Tiffany是个极度拜金的女子,观众却因为她拜金的真实而认为她善良可爱。 看到文中所写“上车睡觉,下车尿尿,到了景点就拍照”突然想起来以前在旅游的时候,常常在想旅行的意义在哪里,后来终于想到了,离开自己呆腻了的地方来到一个别人呆腻的地方,我确实开阔了也自由了不少,很多事情不必讲究意义,也无需定要争个对错,正如人生只有一次,不能像做实验那样多次试验,分出对错,所以怎么过都是自己的信念,无非是追求得到自己想要的东西罢了。

就像在黑暗的政治文化背景下,司汤达的《红与黑》里面,主人公于连是善是恶难以说清。既然谈到了文化背景,就再说说我对文中关于中西文化满足与自足的感想。文中说西方的自足,是自内而外的救赎思想,这一点从拉斐尔满是圣母的油画里面就能体现,文化是有差异的,就像艺术的差异,苏格兰闹独立最简单的画报都会被中国人当做艺术,而在他们看来那只是最简单的文化罢了。常在想百年孤独是不是就真的比西游记水浒传给你的启示多、动力大。只是最本初的美和最基本的善恶观亘古不变。

三:你凭什么不努力

文中如何看待人性一节提到负能量的影响力远远大于正能量,我确实认同正态分布所体现的人性有自然堕落的自然趋势,但是这里我想到了一些奇怪的例子。

人类常常有忧虑和恐惧的时候,所以童年父母姐姐纷纷去世后精神分裂的蒙克才会创作名画呐喊。前一阵听说“船长”罗宾去世了,一个患有忧郁症的人确是美国最优秀的喜剧演员。草间弥生是精神病人,却因为经常出现幻觉利用色彩和倒影创作了圆点艺术。

我举这些例子并不是要讲负能量有多么好,而是你发现没有,当它们的生活已经被迫充斥着如此多的负能量的时候,至少它们还是立志在创作且一直在创作,你凭什么不努力。

正如文中提到亚里斯多德曾经说过:我们都是由自己一再重复的行为所铸造的,所以优秀不是一种行为,而是一种习惯。

也许世界上最可怕的事情就是比你优秀的人还比你更加努力。而是那些你以为他根本不可能努力的人还在坚持着自己的志向。

四:个性与奇迹

这一节最后一段提到以普遍性去阉割压迫个性,这已经成为我们的传统文化。突然想到了一朵很高调的奇葩——布兰森。他做的每一件事几乎被骇人听闻,全裸出演广告,在纽约时代广场用坦克碾碎可乐以推广自己的维珍可乐。布兰森为维珍创造的冒险营销更是一个奇迹。

维珍品牌为什么能多元延伸而不死,还保持人格化活力,很多企业遵循特劳特的指引,当它们进入一个新市场,就会选用一个全新的品牌,以免和原来的品牌形成认知混淆,但布兰森的做法完全相反,他的维珍疯狂延伸,所做的是事情懒起来比地球上任何一个企业都要多,完全违背了延伸越大越被稀释的普遍原理。只是因为他超前的聚焦到产品本身,从品牌延伸到产品。

如果说乔布斯只有一个,Elon Musk有三到四个,那布兰森可能同时有十几个甚至几十个。

所以能创造奇迹的都是有个性的勇士。很多我们所认为对的东西并不一定正确,就像很多人不知道最速曲线一样,总认为两点之间直线最短。奋斗的路上要All in但不可投机,要专注但不可盲目。买大买小,买定离手。成败不扰于心,荣辱不乱于形。自信何故?居高临下之境,高山仰止之心。

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当人生管理的“两种模型”相遇后

读者

谢霖

读者观点

刚看到《人生管理的逻辑》文章题目时,我有提前进行一些思考,因为就“人生管理”这个问题我之前也模糊地想过。但是读后发现思考的层次和晏老师相比就明显差了很多,更没有像晏老师那样将其完全理论化。

一、我对人生管理的假设模型

在先前的认识中,我一直习惯运用二分法来分析“人”,即认为人是由一个“感性的躯壳”和一个“理性的思想”组成的矛盾综合体,即人生管理的矛盾模型。人的伟大不在于其中某一方的彻底化,而在于“思想”的相对占优。

这个模型中有两个基本的假设前提:一是“人性恶”,即是上面提到的躯壳,它代表了人性中一些根本性负面的存在,如感性、认知限制和懒惰等;二是利己主义,每一个“理性的思想”才是在体内操纵自己具有恶的性质躯壳的“真正的我”,操纵的准则即是利己主义,操纵的目的则是使自己满足。

这里有四点需要解释一下:一、这里的利己不是简单的自私。我们说“吃亏是福”,那是因为“吃小亏占大便宜”,这其实是一种利己主义;我们实行包产到户,就是利用了人的利己主义,实行市场经济,也是因为人的利己行为能极大地提升社会效率。二、操纵的目的。什么能使自己满足呢?这是一个因个人价值取向不同而相互差异的地方。有的人因金钱而满足,有的人因权力而满足,有的人则因好口碑而满足。同一个行为对于不同价值取向的人来说,意义不一样。比如助人为乐,对于满足于口碑的人来说,这是他实现自我价值认同的方式,他会非常诚恳地去做,而对于满足于地位的人来说,乐于助人不过是他需要表现给别人看的作秀三、“思想”要实现操纵目的,需要的操纵强度是不一样的,即是简单理解的“执行力”,即是我们“思想”认为应该去做,但是躯体又抗拒去做之后反应出来的实际情况。很多时候我们都知道我们该做什么不该做什么,却由于我们自身的懒惰或欲望的干扰做出不正确的行为,这就是内在对外在的控制不足导致的。

在这个模型中,人生管理的问题被划分为了两个板块,一是“理性的思想”自我提升的过程,这个过程和心理学上的SRK模型有类似之处;二是“理性的思想”对于外在躯壳控制水平的提升过程。

二、对比《人生管理的逻辑》里的模型

因为现有知识、阅历的限制,将自己的模型与晏老师人生管理中的模型对比之下发现,这个模型有很大的上升空间。比较大的问题在于:一、缺乏对于小我与大我关系的探讨;二、“自我”提升自己决策水平的过程没有落实。

首先,关于我与社会的问题。晏老师在《人生管理的逻辑》里说“小我与大我之间的矛盾实际上是一种个体性和普遍性的矛盾,当这种矛盾达到统一的时候就叫自由”。在约翰·密尔写的《论自由》一书中也有类似的观点,认为人只有顺服于人类社会的道德、法律等社会规则,才可能达到真正的自由。这是一种非常理性的认识,遗憾的是我也只能从一个非常理性的层面去分析它,我能说服自己“随心所欲不逾矩”是自由的,但是我却不能深刻地去理解它。因为毕竟我的阅历太少,我没有切实地感受过什么是“随心所欲”,什么又是“随心所欲不逾矩”,甚至都没有一个模糊的轮廓。关于这点我非常地遗憾,我认识这些道理,却只能像遵守规则一样,知其然却不知其所以然。

其次,关于“自我”提升自己决策水平的问题。这个问题我没有具体去深入,而作者在《人生管理的逻辑》中却给出了答案,即是管理的3A素质模型。收获较大的是关于学业与实践的部分。我一直以来都太过注重于自己思想层面的丰富,很多时候比较偏好于理论,却在实践层面做得还不够多。关于这点我自己也是有分析原因的,一部分是在于我乐于去学习,觉得这是一件有意思的事情,另一部分则在于我还没有发现在实践中将学到的理论进行运用的乐趣,事实上,很多大学生都像我一样存在这个问题,而我们也的确到了将所学运用于实践,并且在实践中检验再学习的时候。

三、一点补充

作者的这篇文章在很多层面上给我一种耳目一新的感觉,却也有一点美中不足的,即是缺乏对执行力的探讨,这点的忽视让我觉得作者在第五部分提出的方法论有些缺乏说服力。因为要完成这样四个阶段的任务,并不断地循环往复,非常人所能为。这样一些阶段的设置要求的前提就是我已经有了较高的觉悟并具有极强的执行力。虽然文中多次提到的信念,虽然是一个补充,但也仅仅停留在概念的表面并没有像前文一样去深入。

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“四个管理之锤”敲开人生管理的鸡蛋壳

读者

周思吟

读者观点

与其说《人生管理的逻辑》是作者陈述观点的问,我更觉得是一份“翻译稿”,是一种语言到另一种语言的转变。后者是我们能看到的文字,前者则是社会环境中最本质的声音,这是一种类似万有引力之于自然万物的关系。学习的过程中,一方面,我在作者的引导下,由物理学、社会学、哲学、人类学、管理学等多学科的佐证了解和认识人生管理的逻辑,感叹作者引经据典、博古通今的学识;另一方面,我突然发现所谓的奇迹、偶然是因为这本身就是事物最本质的一般关系,作者只是在自己经历、思考和感悟后领会到这层关系,借由文字表达出来,启迪我们。宇宙万物之间的本质关系也是一枚包着坚硬外壳的鸡蛋,只不过这鸡蛋壳不像碳酸钙的壳那般容易剥开。借由作者的加工、翻译,我们吸收这鸡蛋营养的难度大大减小。

难度减小不代表没有难度,那么我们应该如何吸收这鸡蛋的丰富营养呢?

第一,管理自己的习惯。人生管理中有一个幽灵,他会跳过你的大脑思考、价值观、对事物的判断等,直接产生行为,形成结果,这个幽灵就是潜意识。作者说说,人生管理的本质就是改善习惯四个字。我们要想真正管理好自己的人生,就需要优化会影响我们90%的行为和思考的习惯,也就是潜意识。管理习惯需要经过四个阶段,即不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道和知道自己知道。这个过程离不开自己表意识的监督、提醒、思考、学习。

第二,管理自己的人性。康德说人性不是非善即恶的,而是受人的自由意志的支配。作者说,我们每个人都是善与恶的共存体。我们要做一个善多恶少的人,不是因为我们的政治需要这样的社会文化,不是因为需要响应党和国家的号召。而是因为这是我们最基本的素质要求,是我们人之为人最基础的条件。我们想做好一个人,成为一个大写的人,就必须要时刻管理好我们人性中的恶的部分,发展好我们人性中善的部分:艰苦奋斗,玉汝于成;不迁怒,不贰过;严于律己,宽以待人;己所不欲,勿施于人。爱天使就要同她越走越近,恨恶魔就要与他渐行渐远。

第三,管理自己的无形资产。个人和组织一样,你所有的价值都要考虑两个维度:存量和增量。对于我们大学生和初入职场的人来说,我们的存量几乎为零,对我们未来的发展起决定作用还是我们当下积累的能增加价值的能力,即我们的管理指数M。作者通过3A素质模型给我们指出了应该如何增加我们的M指数:通过把握好小我与大我,界定人生的目标(使命);通过统一好学业和实践,积累实现人生目标(使命)的核心能力;通过平衡好名利和道德,形成追求人生目标(使命)的人生价值观;同时还要兼顾好三对概念的协同发展。

第四,管理自己的思维模式。经历要想有成长的意义,需要我们从中总结和优化思维方式,如果失去这份反思,经历再多也不过是同一结果的重复而已。作者介绍给我们的管理之轮,是我们认识事物、解决问题、自我管理等都适用的工具。不管是PDCA戴明环还是DMAIC精益六西格玛方法论,其和管理之轮都有异曲同工之妙。提出问题-理论决策-检验评估-反思固化是当下渴望成长和提升的我们最应该努力培养的思维模式。我们应该敢于自我否定、自我剖析,抛去浮躁、急功近利,脚踏实地地改善、提升自己,巩固、积累点滴的成长。

很奇怪的一件事,很兴奋的一件事:每每读完一遍《人生管理逻辑》或是同作者交流一次,我都有心脏恢复跳动的感觉,或者说,是感觉心脏跳动的更加有韵律了。我知道,这是来自内心一种豁然开朗的体会,是对自我更深层次的笃定。

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习惯的神奇魔力

读者

李俏

读者观点

我常常在想,习惯究竟是什么?

为此,我查遍各历史书,名人传记试图站在巨人的头顶上看清点什么,却发现这比数清楚巨人睫毛到底有多少根还要费劲,但我至少看到了他们瞳孔中的某些精华。爱默生说“习惯“不是最好的仆人,便是最坏的主人”,难道习惯是我们如影随形的影子,时刻映照着另一个自己?亚里士多德眼中“习惯实际上已成为天性的一部分”,原来习惯已进化为一种内在的品质甚至天性,而不是像影子那样尽管相生相伴,却永远不会是灵魂的一缕。西寒罗却说“习惯比天性更顽固,习惯的力量是巨大的”,原来习惯的力量甚至超越天性,不只是一缕幽魂,更是灵魂的精髓。

结果,我还是不能给习惯下一个准确的定论,只是,明显感觉到习惯力量的可怕。获之于一生,祸之于一生,惑之于一生,也就是好的习惯一辈子收益,坏的习惯一辈子遭罪,收益和遭罪后你甚至不知道这是什么原因。习惯就像自己给自己下的蛊,蛊不一定是坏的,甚至可能让你感受到前所未有的幸福感和成就感,但反之,在某种情况下他会发作,带来意想不到的后果。

但说他是蛊未免又太简单因为习惯是可以融进血液的。我想很多词比如“高贵,优雅”也便是这么来的。当我们在环境的影响下,从小接受周围思想熏陶,经过几世几代的积累,这种习惯便会融进血液甚至形成基因不断继承下来。比如现代人思想基因中的平等以及美国人的“歧视黑人”的观念而带来的习惯。

我常常在想,习惯究竟是怎么来的?

有人说“培养一个习惯只需要21天”,于是,迫于急成的我做了这个实验,某年10月份给自己定下21天每天早上7点起来跑步一小时,连续一个月的许诺。我坚持到了,只是,坚持完一个月,冬天来了,早上便再也起不来。似乎实验失败了。原来有人说中的这个人是个大骗子。究竟习惯怎样才能养成呢,我也有不少习惯,或好或坏或不好不坏,比如早起刷牙,接受人的帮忙后说谢谢,做这些事情对我来说是理所应当的。

于是我仔细想一下,这其实要从“动机,信念,习惯”三者的关系讲起。其实养成习惯并不是一个形式化的坚持不懈,你首先得有一个足够强力说服自己接受这个习惯的理由,也就是《什么是人生管理》中提到的信念,信念是架通习惯与灵魂的桥梁,是真正自我接受习惯的动力。信念是由足够强的动机内化聚集而成,当我们做一件事,由明确的动机形成不可动摇的信念进而在这种信念的指导下,习惯便成为信念外化的行动,自然而然指引着我们。当我们需要消除一个习惯时,首先将这种动机和信念消除便是最好的方法。反过来,习惯又有一种神奇的魔力,这种力能持续不断的加强已有信念,让习惯更加顽固。

当然,这种动机,信念和习惯之间并不一定是直接的因果关系。比如强迫症,明明知道这件事甚至对自己有害却还是忍不住去做,但是他的心中其实也是存在一种错觉的“信念”比如不做这件事会发生其他不好的事,这种动机长期也便形成“非做不可”的信念了。

总之,习惯具有神奇的魔力,它能“获之于一生,祸之于一生,惑之于一生”。要想做到“获之于一生”就需要做好人生管理,通过正确的信念形成好的习惯。若无法真正实现人生管理,那么坏习惯会悄然而生,从而“祸之于一生”。

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谈如何读懂人生管理的逻辑

读者

朱虹明

读者观点

早在2014年年初,晏老师的《人生管理的逻辑》便已初见雏形,至年中基本定稿,到现在为止,阅读这本福音般的大作已经不下十遍,同时也聆听了作者的很多次讲座、授课、交流座谈等,行不可谓不勤,心不可谓不专,然而却不敢说读懂了人生管理的逻辑,看来想要真正读懂,实非易事。在此根据作者的点拨和个人曲折的学习经历,总结读懂人生管理的逻辑的五个层次,与准备学习、正在学习或已经学习的诸君共勉。

第一层次是从文字上读懂人生管理的逻辑。

即是字面上的理解。这个层次是比较容易达到的,只要是中国人、认识中国字就基本没有问题。但是很多人就止步于这个层面,纠结于文字是否华美、是否足够吸引眼球,而不去深究深层次的含义,于是直呼没感觉、没意思,实际上读了跟没读一个样,因此只能归为没读懂。

第二层次是从内涵上读懂人生管理的逻辑。

即是对内容有思考、有感悟、有反思。要达到这个层次需要潜下心来对内容进行细致的琢磨、推敲,需要对自己的思维习惯、行为习惯进行深刻的反思,产生一丝“开悟”的感觉。如此,才能说自己有点懂了。

第三层次是从言谈上读懂人生管理的逻辑。

即是能够将大部分内容铭记在心,并且系统地表达出来。实际上第二层次的有点懂了只能算是似懂非懂,每一次听作者讲其中的内容的时候,都有一种恍然大悟、醍醐灌顶之感,可真要自己不看文稿就有条有理地讲出来,还真是有些困难。这需要对内涵有更加深入地理解,从内心真正认同这些东西并且将其融入自己的观念方能实现。如此,才能说自己基本懂了。

第四层次是从行动上读懂人生管理的逻辑。

即是能够对自己记忆的东西身体力行。在理解之后,很多人可能兴奋、激动、踌躇满志,谋划着从明天开始管理自己的人生,但到了明天又在等待下一个明天,于是成了思想的巨人、行动的矮子。没有行动,就算理解地再透彻,也跟没读懂或者没读是没有多大区别的。而有了行动,我们会有更多的反思,从而有更深的理解和记忆,也更加懂了。

第五层次是从习惯上读懂人生管理的逻辑。

即是能够将理解的、践行的东西融入血液、形成习惯。采取了行动,我们已经算是有了很大的进步,但是要谨防身体里的小恶魔—自然堕落地天性和维持现状地惯性作祟,必须要三省吾身、时刻践行,直至其化为自己根深蒂固的观念和条件反射,像吃饭、睡觉一般自然为止。如此,我们才可以问心无愧地说真的懂了。

上述五个层次,越高的层次,越难达到,我们大多数人能够很轻松地达到第一层次,只有少数人能够达到第二、第三层次,而能够达到第四、第五层次的更是凤毛麟角。回想一下,你读懂人生管理了吗?

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