公司创业规律探讨之三—创业为何会失败之组织形态变化篇

正文

现代社会中创业的公司越来越多,然而成功的却寥寥可数,究其原因,大抵认为是资金不足、市场多变、政策力度不够等等,而有一个致命的原因却常常被几乎所有创业者所忽视,那就是:创业者根本不理解组织从小作坊成长到公司真正的变化是什么?这种变化对创业者有何新的要求?这样导致的结果便是,创业者往往惯性套用以前的思维和方法管理已经变异的组织,无法建立公司从“昆虫”到“脊椎动物”所需的骨骼以支持新生物的“生存和爬行”,创业者含辛茹苦创立起的公司也便渐渐崩塌。所以,下面通过对组织从“昆虫”到“脊椎动物”的成长过程中发生的形态的不同、质与量的不同带来的变化进行解析,来澄清组织到底发生了什么变异,为更多创业者治愈这个思想上的顽疾提供参考。

组织成长形态由小作坊到公司的变化是公司创业过程中最显而易见的外在表现,就像生物进化所表现出来的显性症状变化一样,类似人类进化过程中体毛的减少与四肢的分化。总体来说,组织成长形态的变化包括三个方面:懂管理的人充当最高管理者、高管团队的组建、法人治理结构的完善。而在这表面变化之下,蕴含的更多“质与量”的变化才是组织进化呈现显性症状变异的深层次原因。量的变化主要表现在四个方面:公司业务量的增加、管理者人数的剧增、管理流程的复杂化、管理信息的猛增,量的变化也是导致组织进化的内在基因变异,只是与管理的质变相比边界更清晰,过程相对可视,进程更加缓慢。质的变化分为两部分:组织环境的质变与管理的质变。环境的质变是组织进化背后导致基因变异的环境因素的变化,而管理的质变则是组织进化内在的基因突变。这三种变化由显性到隐性,从不同维度对公司创业过程发生的变化做出全面诠释,下面开始分别说明。

首先是公司创业组织形态的变化。

组织成长形态的不同是最外在的表现形式。在创业的过程中组织形态变化常常表现为从小作坊(个体工商户)到公司的形态变化过程,组织通过一段时间的资金积累,产品和规模(场地,设备等)渐渐得到扩大,开始向公司演变,但在向公司变化的过程中并不是规模扩大那么简单,其原理如下:

许多又多又复杂的公司是从单人小作坊开始的。但是,这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后,发生变化的就不再仅仅是规模,它们的成长达到某个点(远在具有相当规模之前),规模就会带来复杂性。这时,所有者即使是唯一拥有人,也不再是做“他们自己的”生意,而是在负责一个公司——他们如果不迅速成为管理者,就会很快被取代,丧失所有者的身份或者倒闭。这是因为昔日的生意已经变成了一个公司,需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

我们可以把这两类组织比做两类生物:昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中,而脊椎动物则由一个骨骼支撑。由硬壳支撑的昆虫最大不过几英寸,体型想要更大就必须有骨骼。然而,骨骼并不是由昆虫的硬壳进化而来的,而是有着不同祖先的不同器官。类似地,公司达到一定的规模和复杂性后也必须有管理,不过管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者。(引自德鲁克关于管理的论述)

至于从小作坊到公司规模扩大所带来的组织形态的演变是可视的,通常最显而易见的表现方式有以下三点:一是职业经理人充当最高管理者。前面已经说过,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。小作坊形态的组织其最高管理者即为作坊所有者,他可能根本不懂管理,完全不能达到公司支持运营所需的职业经理人的要求。当作坊发展到公司后,其最大的形态变化首先就是懂管理的人替代所有者充当最高管理者,当然不排除所有者本身是职业经理人,也可以继续胜任最高管理者的职位。这便是在组织中管理层金字塔的最顶端开始实现管理者形态的更替。二是高管团队的建立。小作坊形态的组织不存在所谓的高管团队,决策也往往依靠作坊主个人的独断。组织发展到公司后,高管团队应运而生,在公司制中,高管团队通常是指董事会,他们作为公司的决策机构,在更民主、公正、自由的氛围中由最高管理者领导着对公司的重大问题进行研究决策,组织头脑形态的完全更替便是组织形态变化的第二个体现。三是法人治理结构的完善。由于管理层顶端结构的复杂化,所有权与经营权的分离,各方利益的协调成为关键,如何防止管理者对股东利益的侵害,防止所有者对公司利益的侵害对公司至关重要,组织形态变化的第三个体现便是公司法人治理结构的完善,而小作坊形态的组织利益关系则简单得多,不需要相应的法人治理结构进行约束。

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公司创业规律探讨之二—如何为组织注入生命力?

导读

上一篇文章《人造组织的成长路径》已经揭示出:人造组织真正的生命周期并非传统的“理想之线”,因为它本身并不具备生命力,反而有自然死亡的趋势。这带给了创业者们一项令其无比兴奋的任务:为组织注入生命力,让组织具备类生命体特征,从而实现其成长历程由自我毁灭演化为延续而完整的生命轨迹。而为组织注入生命力的关键其实在于组织管理产品的积累过程。本篇文章《如何为组织注入生命力》将完整剖析组织管理产品的积累过程、企业文化的形成过程以及最高管理者在其中的重要角色这三大主题,以此来解答广大创业者所关心的如何为组织注入生命力的重要问题。

1.组织管理产品的积累过程

首先回顾一下“管理产品”的定义:“管理是公司创造并供自我消费的产品。管理通过自我消费检验出它对公司绩效的好坏,也是通过自我消费来践行持续改进实现自我完善,由此渐渐形成公司异质性的知识存量,存储在组织的记忆中,完成界定和实现公司使命的过程。”管理产品的积累过程是决定组织成长轨迹的关键,也是决定组织能否成为类生命体的关键。那么这个过程到底是怎样的呢?

在说明这个过程之前,大家需要知道两个基本假设(在《管理的逻辑》中有提及):一是懂管理的人可谓凤毛麟角;二是组织越小越不懂管理。下面,我们将组织管理产品的积累过程简化为图三所示,公司从一无所有的0经过过程1形成规模A,再通过过程2形成规模B。这里的0代表公司刚刚成立(形态表现为小作坊,个体户等),A代表创业公司初具形态,但未步入正轨,而B则代表公司已经积累了一定的无形资产(管理产品),具备类生命体的特征。

图3:组织管理产品的积累过程

在组织从0到A的过程1中,主要依靠所有者和创业者的经验和直觉判断进行管理活动、加工管理产品,并借助于其才智、人际关系和各种资源支持组织发展。当然这时生产的管理产品产量不高,质量也不高,其实目前国内很多国企和创业初期的企业便处于这种状态。但依靠所有者和创业者们生产的管理产品,部分公司仍可以发展到一定程度,也就是规模A。

从A到B便成为组织由昆虫(小作坊的形态)变为脊椎动物(公司的形态)的关键转折点,创业者和所有者会在这里遇到很大瓶颈,因为正如德鲁克所说“管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者”,这不仅是形态的变化、人数的变化,更是量与质的变化。目前大多数创业者和所有者无法达到转变要求,这通常也是多数国企的现状。这时,只有职业经理人(懂管理的人)才能解决这一瓶颈,当然这里的职业经理人也可以包括所有者和创业者,只要他们达到职业经理人的要求。特别需要指出的是,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。可以说只有那些专注于组织创造管理产品,并清楚管理这个产品的加工流程的人才能称得上是真正懂管理的人。只有有了真正懂管理的职业经理人,组织才能让加工高质量管理产品的管理之轮转动起来,并通过管理之轮的持续转动逐渐沉淀形成公司文化,从而为组织注入生命力,使组织成为具备生命特征的类生命体。所以,企业文化的形成是管理之轮加工管理产品、积累无形资产到一定程度,组织变异成为类生命体的根本表现和标志

2.企业文化的形成过程

企业文化的形成过程是有规律可循的,有以下五个阶段:达成初步共识—形成文本—共同经历—自愿执行—隐性合约机制。第一阶段达成初步共识,往往是组织人员对某一行为达成心理上的认同,但这并不意味着行为上的执行,这种认同是粗线条、不成文而且不稳定的。接着,通过第二阶段将这种认同进行固化,形成文本,通常表现为制度,使其更加稳定和明朗。在第三阶段,这些文本不断被执行和落实,使组织所有人都拥有了一种共同经历。经过足够长的时间、形成足够多的共同经历后,大家已经将成文的制度烙记于心,不必对照文本也认同理解并心甘情愿地执行制度,这时便达到了第四阶段。而第五阶段,制度变成了一种隐性合约机制,成为深植于组织每个个体潜意识中的东西,人们已将这种机制内化于心,形成习惯,这时真正的企业文化便形成了,组织也就拥有了真正的生命力。

当然企业文化并非一成不变,而应不断否定、革新,才能使组织拥有持久的生命力。因此这五个阶段是动态循环往复的,不断形成新的制度、机制再固化为新的文化从而逐渐积累和完善组织的企业文化。在这个过程中,组织的最高管理者扮演了最重要的角色

3.最高管理者的重要性

企业文化的形成过程需要最高管理者的引领和监控。显然,这个重担落在了真正懂管理的职业经理人肩上,因为他们明白企业文化形成的全部过程和原理,因而也必须以高于所有者和创业者的姿态担任最高管理者,担负起将组织由“小作坊”进化为现代公司,使其具备脊椎骨骼的重大使命。由此看来组织是否拥有真正懂管理的职业经理人是一个组织可否称为现代企业的重要标志。

因此,组织要实现A到B的跨越,形成企业文化,成为一个类生命体,就必须引入职业经理人作为最高管理者,而他作为所有者和创业者的替代者而不是继承者,将带领组织完成由昆虫到脊椎动物的关键性、根本性转变。组织可以通过三种途径拥有职业经理人:一是自己培养,可以是创业者和所有者自己,但需要他们通过自我培养达到职业经理人的要求;二是引入外部职业经理人,比如通过猎头公司或者自己寻找成功的职业经理人; 三是通过与咨询公司合作开发职业经理人。无论是内部培养还是引入外脑,组织都应将职业经理人的角色和地位正确认识并真正重视起来,因为它是决定组织由小作坊(昆虫)转变为现代公司(脊椎动物)的关键。

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【创客浪潮】创业精神比开公司更重要

作者

李小勇

创客潮思

阅读了晏老师《公司创业规律探讨》的前两辑,不自觉地想到在日常生活中大家常爱提及的一个词语,那就是创业精神。我们对创业精神并不陌生,甚至可以说深有体会,我们都会承认任正非拥有创业精神、李嘉诚也拥有创业精神、乔布斯更是拥有创业精神,除了这些登顶商业成功巅峰的人用他们的实际行动及伟大创造向世人传达这种精神力量外,我们也经常能够盘点出自己周边的几个拥有创业精神的人来,那么创业精神为什么能够被我们感知,是因为他们成立了公司就可以说他们拥有创业精神吗?我想答案是否定的。创业精神的塑造远比开公司重要,创业,创的是事业,而非简单注册公司,如今新公司法颁布,一块钱也可以开公司,而这样的公司的创业活动如果没有创业精神作支撑就没有内在的动力源泉,在激烈的竞争环境中也不可能整合资源创造出更大的价值,也就不能称之为真正的创业。

创业精神的实质是组织创新、责任担当和行动领先的行为。

创业精神的核心在于组织创新。熊彼特将创业精神看作是一股“创造性的破坏”力量,创业者采用“新组合”使旧产业遭到淘汰,原有的经营方式被新的、更好的方式所摧毁,最终使自己在竞争中占据优势。德鲁克告诉我们,创造未来是风险很高的,但不去尝试,风险将会更高。创业有风险,但创业精神未必偏好风险,相反,有创业精神的创业者更善于悉心评估风险,通过精心策划让局势对自己有利。创业精神的力量集中体现在突破传统和挑战权威上,这种突破和挑战或许来自于潜意识,但绝非莽撞行事,它应该是处于直觉之外的存在于观念和理论之中的通过系统思考进行大胆决策的行为。企业不只是在初创期需要创新,在企业站上优势的浪潮,维持的方法也只有持续创新。

创业精神的基础在于责任担当。首先,创业精神是对自己负责。创业精神让人不甘平庸,不愿意做一个普通的人,而要选择成为最好的自己,宁愿选择充满挑战的人生,绝不安守本分地活着,为的就是兑现自己“人活一世总要做些什么”的承诺。其次,创业精神是对公司负责。德鲁克说“每一位知识工作者都是管理者”,成为管理者的必备法宝并非智商的高低、经验的多寡以及拥有的资源等因素,是否有足够的责任感去解决问题、去操心公司大小事务、去关心公司的未来,才是破解一切发展障碍的主要动力,这种责任感和担当意识便是创业精神的集中体现。富有责任感勇于担当的管理者是拥有创业精神的管理者,他们更有效率、更容易成功。

创业精神的重点在于行动领先。创业精神最终体现在行动上,停留在创意、规划、激情和梦想层面的创业仅仅是创业冲动而非创业精神,创业之难不在于知,而在于行。专注于行动,是创业精神的真相。这种行动不是简单动作,它是快速的、高效率的、领先于竞争对手的行动;这种行动不是个人行为,它是团结一致的、具有共同愿景的、代表公司意志的行动。行动领先是对一个人和一个组织是否具备创业精神最大的修炼和考验。

创新代表了力量、责任搭建了基石、行动塑造了领先。创业时代,唤醒个人、企业和社会的创业精神。

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生命的枷锁

读者

赵干

读者感悟

这是第二次通读晏老师的《人生管理的逻辑》,收获依旧颇多。《人生管理的逻辑》一文系统地阐述了何谓人生,人生管理的必要性以及如何管理人生,对于当下作为大学生的我们如何认识自己的人生,管理自己的人生具有十分重大的意义。文中关于人生及人生的管理,晏老师阐述了很多较为新颖的观点,而其中“大我与小我的矛盾——认知”一节关于人是个别与普遍的对立统一这一观点引发了我较长时间的思考

晏老师在文中指出,人类存在的历史当中,有两种最基本的人类存在状态:一种是没有选择的标准的生命中不堪忍受之重的本质主义的肆虐;一种是没有标准的选择的生命中不能承受之轻的存在主义的焦虑。这两种状态就是人自身的个体性与普遍性的矛盾产生的。没有选择的标准的生命,意味着我们生命中的一切都已被制定好的规则所限定和束缚,没有个人发挥的余地,人性也被慢慢地消磨掉,如此繁重的枷锁最终会让我们沦为没有任何标签和特性的人,而非社会的人;没有标准的选择的生命,意味着我们生命中的一切选择均可随心所欲,用自己的个性去替代人们达成一致的普遍性,思考问题、为人处世均站在自己的角度,不考虑别人的感受,这种没有标准的选择不是自由,相反的是一块无形的枷锁,让我们在无限张扬自己个性的过程中慢慢窒息。

中国两千年的封建思想便是一块沉重的枷锁,为了皇权集中,便于统治,人们在一出生便被套上了各种思想枷锁,等级制度(三纲五常、官僚主义)、门第观念、包办婚姻、三从四德等无不时时刻刻打磨着人性的棱角,人们在这种畸形的社会观念下生长,最后长成“形状”一致的生物人。辛亥革命结束了中国二千年的封建社会,人们从思想上打破了传统的枷锁,开始追求民主和自由。改革开放打开了中国的大门,人们可以张开双臂去拥抱这个世界,国外的各种思想也如潮水般涌入国内,人们的视野更加开阔,我们似乎离自由更近了一步。时至今日,互联网文化充斥着我们的生活,我们所需的绝大多数知识和信息几乎都能从互联网获取,我们可以随心所欲地发表自己的言论。电子商务的迅猛发展,几乎能满足我们日常生活中衣食住行的各个方面,我们的选择越来越多,但是我们真的自由吗?尤其是我们时下的大学生群体,尚无工作的压力,学习任务也轻,在家长和老师们眼里我们是最轻松自由的群体,然而,为何有那么多大学生时常惆怅,消极,对自己怀疑甚至否定,对生活没有信心,对未来充满迷惘,在这样一种“自由”的环境下生活的并不自由!?

在物质条件极度丰富的今天,我们面临着太多的选择,乱花迷人眼,但我们缺少一种甄别能力,缺少自己的一套思考问题,为人处世的准则,不知道自己想要什么,想做什么,该做什么,这正是我们缺少对人生的认识和管理的表现。生活中我们要么缺乏主见,人云亦云,说大多数人说的话,做大多数人做的事,认为多数人选择的事情总是没有错的;要么极力的想表现自己的个性,从着装,言谈,举止彰显自己的与众不同,而后来才发现,这些都太肤浅,我们应该修炼独立的人格,拥有自己的世界观和价值观,但绝非刻意的标新立异,而是在大的文化背景下对事物有独特的见解和判断。我们应摒弃一蹴而就的观念,要在工作和生活中通过学习和思考不断积累,慢慢修炼独立的人格。成功的道路上没有捷径,只有不断前进的脚步!

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第九辑 决定人生高度的要素—管理3A素质模型篇一

小真导读

在《如何看待人生高度》一章中,作者提出了四个概括人生高度的理论化模型,并着重分析价值存量和价值增量与人生高度的关系。“价值存量意味着你的现在,价值增量意味着你的未来”“想要达到更高的人生高度,就必须积累更多的无形资产”。在资源要素一定的条件下,想要达到更高的人生高度就必须重视管理要素。本章《决定人生高度的要素》将关注重点转移到决定人生高度的管理要素上,通过作者独创的管理3A素质模型,为积极向上的你从认知、能力和态度三方面完善人生管理提供完整的方法论指导。其中,本篇《管理3A素质模型篇一》将首先从认知上厘清小我与大我的矛盾。

正文

之前我们在分析人生高度的理论模型时讲道,决定人生高度的要素在本质上由两大部分组成:一是资源要素,二是管理要素。通常我们将资源要素比作硬件部分,把管理要素比作软件部分。这一章着意研究讨论作为软件的管理要素问题。

通过对人类学、社会学、管理学、心理学、行为学等相关理论的综合,我们认为管理由三大核心要素构成,即认知、能力和态度:认知是指通过对小我与大我的基本认知假设,完成人生目标(使命)的界定问题;能力是指通过对学业与实践的有机结合,解决实现人生目标(使命)的知识积累(核心能力)问题;态度是指通过私利与道德的平衡取舍,承担和建立追求人生目标(使命)的价值观、人生观等问题。在人生的管理实践中,认知、能力和态度它们之间是一种交叉关系,三者互相影响、彼此交融又相互促进。鉴于三大要素的英文首字母均是A,因此我们将这个管理要素模型又称作3A素质模型。下面我们分别对3A素质进行分析。
小我与大我的矛盾——认知

人与世界的关系,在其现实性上,是主体与客体的关系。主体本身我们既可以把它作为一个“小我”来把握,也可以把它作为“大我”来把握。当作为“小我”时,我们展现了每一个生命的个体都是感性与理性的矛盾的存在。当我们知道人之所以为人,在于它不仅仅是一个个体生命的存在,它还是全部社会关系的总和时,这个主体,它本身就成为一个“大我”与“小我”相矛盾、相统一的存在了。所以,“我”自身在我的意识当中,既是作为“小我”的存在,又是作为“大我”的存在。那么“我”作为“小我”与“大我”相统一的“我”,便是一个社会性的存在,所以它构成了一个“我与社会”的关系。

马克思有句名言,“人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和”。我作为全部社会关系的总和,是一个不断发展的关系,于是又是一个历史的关系。“小我”与“大我”的关系以及处理这种关系的能力,不就是我们前面说的“合作”的问题吗,不就是我们常说的情商吗?即构成了我们这里说的——认知的问题。

我是一个个别与普遍的对立统一,即是“我”的自我意识。从个别性看,“我”是作为独立的个体而存在,“我”就是我自己;从普遍性看,“我”又是作为人类的类分子而存在,“我”又是我们。由于大我具有明显的层次性,不仅构成了人的无限丰富的社会性内涵,同时也让小我与大我构成主客体关系。

在人类存在的历史当中,有两种最基本的人类存在状态:

一种是没有选择的标准的生命中不堪忍受之重的本质主义的肆虐;

一种是没有标准的选择的生命中不能承受之轻的存在主义的焦虑。

这两种状态,其实是因为人自身的个体性与普遍性的矛盾产生的。当我们用普遍性去压抑、阉割、取消个体性时,人们是一种怎样的存在?那必然是一种生命中不堪忍受之重的存在。中国之两千多年来,一直到今天,不都是这样吗。这是一种本质主义的肆虐。反过来当我们用个体性去消解了、拒斥了、取代了普遍性的时侯,这不就是我们平常说的自私的人吗,在你的主观世界中好像你周围的人与事都欠你的,而客观世界好像和你又没有什么关系,有没有你都无所谓,在这种状况下你是什么感觉?那岂不是一种生命中不能承受之轻的存在吗?

所以小我与大我之间的矛盾实际上是一种个体性和普遍性的矛盾,当这种矛盾达到统一的时候就叫自由。我们说个体性体现的是他的“从心所欲”,说普遍性体现的是他的“不逾矩”,二者结合就是自由,这就是我们说的认知。企业管理也是如此,我们要明白企业对内要什么,对外要什么,给自己确定企业发展的合理目标,既兼顾企业的利益,又兼顾企业应尽的责任义务。

因此一定要兼顾统一好我要什么与我们要什么,即人与社会之间的矛盾关系。处理好社会的价值理想、价值导向、价值规范与个人的价值目标、价值取向、价值认同之间的矛盾。

认知就是如何统一小我与大我的矛盾(如图6所示),或者说如何把我要什么与我们要什么综合起来的一种自我意识。数学表达式即:认知=小我×大我。在实践中,我们认识小我、大我都是一件很困难的事情,因为他们是相辅相成的。彻底的小我就是大我,彻底的大我亦是小我。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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