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【原创】探寻管理的本质(篇三)

时间:2016-10-08   访问量:1027

何谓管理(六)

What is Management

三、探寻管理的本


2、管理产品的要素组成

上两期对“管理是一种知识性的产品”的定义进行了详细阐述,那么管理产品又是什么呢?它由哪些要素组成呢?


(1)管理产品的基本模型——3A要素模型

在《人生管理的逻辑》这篇文章中,我们提到一个人先天决定的身世、外形、天资等是资源要素,而后天形成的认知、能力、态度则是管理要素,二者共同决定了一个人的人生高度。同样,对于企业来说,其管理要素也是由企业或组织的认知、能力和态度三大要素组成的,它是一个企业成长的基因。态度即组织核心价值观或者说是组织人格的建立,管理者需要准确把握组织的态度(支持与主张)以及公司存在的理由与依据;认知即对基本环境的假设以及根本目标的假设,管理者需要深刻理解组织面临的不确定性的程度和本质,依据环境明确组织的目标,根据目标规定工作绩效及评价标准;能力即组织核心竞争能力的铸造,管理者需要随时界定组织的核心能力,回答你最擅长做什么?其具体外化的表现为品牌、技术诀窍、服务技能、创新、管理专长、市场网络等。

然而,公司作为一种人造组织与自然天成的生物体—人也有很大的不同之处,人类遗传的更多的是资源要素,下一代可以继承上一代的财富,可以遗传上一代的身体和智力特征(尽管这不是可选择的),而管理要素的遗传在短期内是几乎没有的,仅在漫长的生物进化过程中有所体现。但管理基因在企业的遗传则是可实现的,这种基因密码的复杂程度与人类基因密码的复杂程度相当甚至更甚,其决定了企业的存续发展,其他企业难以模仿照搬。在企业最高管理者更替的时候,硬件资源可以轻松、不留痕迹地实现交接,而管理要素却有可能发生大的变异,只有管理基因在员工特别是高层管理者流动的过程中实现成功遗传并得到不断改良的企业才可能延续较长的生命。

将管理定义为一种知识性的产品是开创性的,它将组织从在不同管理学家定义的各种不同的行为,如计划、组织、指挥、协调、控制、决策中横冲直撞、反复无常的状态中解脱出来,而可以更加专注地加工自身的管理产品。它也更能体现管理所具有的特征。


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一个公司的管理基因是多层面多维度的,它是一个完整的、内在关联紧密的知识体系,而不能被简单理解成公司中的某一个层面或维度。接下来,我们将管理产品进行横向和纵向的延伸,衍生出系统诊断模型和冰山模型,帮助大家更好地理解管理产品的组成。


(2)管理产品的横向延伸模型——系统诊断模型

首先我们从系统性角度将3A模型展开,见图3。一个企业的管理基因分为态度系统、认知系统、能力系统,三者彼此之间互有交集,由于绘图的限制,并不能完全表达出其中的关联。


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① 态度系统

公司使命是公司成立和存在的根本任务,是公司必须履行和职责,必须完成的任务,它决定了公司的全部活动以及对活动结果的衡量。一个组织的态度或价值观便来源于公司使命的界定和所承担的社会责任,优秀的企业总是拥有准确有力、永恒不变的核心价值观。它是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的根本性的看法,决定了公司的基本特征,使其与众不同。更重要的是,它不仅在公司高层管理者心中,而且存在于多数人的心中,成为一种实实在在的东西,它是公司整个文化、经营运作、调解、控制与实施日常管理的内核,是公司生存的基础,也是公司追求成功的精神源泉。德鲁克曾如是说,“每个公司都必须信奉共同的目标和共同的价值观。没有这种承诺也就没有组织,有的只是一群乌合之众。”

②认知系统

管理者根据核心价值观以及内外部环境确立公司的愿景目标,这种目标应该是明确的、所有人都能够迅速懂得并铭记的,它能够激发所有人的力量。GE的目标—“在我们服务的每一个市场里,成为数一数二的厂商,并彻底改变公司,以拥有小企业速度和活力”可堪称典范,它也确实激发了GE员工拼搏奋斗、改革创新的精神,实现了数一数二的目标。依据公司的愿景目标和商业模式,管理者制定公司的战略规划,设计或优化业务流程,建设或调整公司的组织架构,进而制定更加详细的行动方案和工作目标。在大多数公司的创业历程中,管理者并不这样循规蹈矩,通常的情况是,公司明确基本的目标(通常这个目标只跟赚钱有关)后便开始建立组织架构(通常来源于简单模仿或照搬),并开展零散的行动(通常来源于管理者的灵机一动或被环境推着走),结果可想而知。当然,并不是每个企业都能够从一开始便将自身的认知系统建立的非常完美,事实上,这几乎是不可能的,但企业应该根据管理基因形成的主流程线对其进行不断完善、优化。对于组织架构的优化应该尤为重视,特别是想当然建立的组织架构应该立即根据公司目标和业务流程进行调整,其成型之后的调整必然是伤筋动骨、风险极高。

③能力系统

核心能力是公司独具的使公司能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性要素,它是能使公司和其他公司显著区分开来,为顾客提供某种特殊利益,支撑企业开启未来商机大门的知识能力。其本质是一种默会的知识,公司之间难以实现移植或模仿。能力系统的构建大致可从独特的人、财、物力资源,公司的领导力、创新力、生产力、整合力,以及商业模式、制度设计等维度着手。当然,核心能力也可能包含公司的态度系统和认知系统的部分内容,如内化于心的核心价值观、灵活高效的业务流程、组织架构等。公司的核心能力并非一成不变和不可超越的,管理者需要不断界定公司的核心能力,并根据绩效评估的结果不断铸造公司的核心能力。


上述模型阐释了公司管理基因的形成过程,公司可参照该模型诊断并改善自身的管理基因。应该说全景式管理首先是一个胆大的妄想,希望通过研究企业行为,用之前无数片状的管理理论,完整地指导企业的发展。产生这样的妄想,一方面是基于个人多年的管理生涯,任何的企业客户说到底,真正需要的都是完整的管理提升(遗憾的是绝大多数组织及其最高管理者并不能认识到这一点)。聚焦于某任何一点的优化,都只是前进中的一小步。另一方面,管理本身就应该是整体的,现今之所以混乱是因为我们还没有看到完整的大象,我们犹如一个个盲人在摸象,各自都以为获得了象的全貌,事实上只是一角而已。我们所要做的是联合所有的盲人,彼此沟通对象的感觉,组成真正的整体,才能换来象的完整图画。


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