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【原创】探寻管理的本质(篇四)

时间:2016-10-25   访问量:1075

何谓管理(七)

What is Management


三、探寻管理的本



2、管理产品的要素组成

上期对“管理产品的基本模型——3A要素模型”和“管理产品的横向延伸模型——系统诊断模型”展开了详细阐述,本期将对“管理产品的纵向延伸模型——冰山模型”进行全面揭示。


(3)管理产品的纵向延伸模型——冰山模型

管理的系统诊断模型为我们带来了管理基因的完整图像,我们可以沿着主流程线打造公司的管理基因,并沿着反馈线不断的优化基因。那么具体应该如何着手优化我们的基因呢?要回答这个问题,我们首先需要对管理这种知识体系有更加深入的认识,接下来,我们具体剖析管理在公司中的具体表现形式。

以海上的冰山为喻,管理这一异质性的知识体系可分为水面上的冰山和水面下的冰山两部分。水面上的部分即显性知识,它是文字、图表等我们可以直接观察到、直接传递的知识,水面下的部分即默会知识,它是一种高度的组织个体化的知识,难以进行形式化,难以与别人交流或共享,其规模远远大于显性知识,其对组织的重要性也远远高于显性知识。管理的本质是默会知识,因为任何脱离于组织个体默会的显性知识都不能称作组织真正的知识,而只能算作一堆资讯。


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①显性知识和默会知识

默会知识这一概念最早由波兰尼于1958年在其名著《个体知识》中提出。波兰尼指出,默会知识是一种个体知识,它深深植根于个体行为本身,默会认识和认识主体须臾不可分离。默会知识在离开它的母体后便失去了生命,游离于其母体之外的只是一些毫无生命的明确知识。还有学者对默会知识提出了更为形象的描述:“知识一旦离开产生它的人的头脑,便像鸡蛋那样获得一个坚固的外壳”,别人不能直接看到知识的内核。

这里的默会知识实际上便相当于个体的3A素质模型,它分为三个重要的维度:一是认知维度,包括心理图式、心智模型、信念和知觉等,这些往往是融会在我们的骨子里,被认为是理所当然的东西;二是态度维度,包括个人所信奉的理想、价值观和个人情感等,它蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性;三是能力维度,包括理论知识和实践经验等,它是个体完成某项活动的必备条件。公司全员的3A素质便组成了公司整体的知识能力,它是公司管理基因的本质,是公司间管理水平差异的关键所在,这让意图通过模仿或照搬先进管理模式提高自身管理水平的幻想瞬间灰飞烟灭。

然而这并不意味着显性知识便不再重要。实际上,显性知识是管理基因的遗传载体,如组织结构、规章制度、标准化流程等,若缺少这个载体,那么公司的管理基因便很容易变异甚至消失。打一个形象的比喻,如果没有显性知识作为管理基因的载体进行传递,就好比在玩“传话筒游戏”一样,当一条信息从第一个人传到第十个人的时候,会变成与原来完全不一样且荒唐可笑的信息,或者是中途就中断了。

有学者曾开展了这样一项研究,将拥有完善的显性知识体系的公司A与没有完善的显性知识体系的公司B进行比较,模拟二者在最高管理者交替时能力水平的变化。结果显示,A公司所培养出的知识能力一代代传承,而B公司的知识能力则在每个更替节点丧失一定水平,呈现出“锯齿现象”,当其低于市场所要求的水准时,便意味着公司亏损。当公司成长至第五代时,A、B公司的管理水平呈现出巨大的差异。


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由此看来,显性知识和默会知识对于公司来说都是不可或缺的,二者共同组成了管理这一知识体系。


②丰田的秘密武器

我们以风靡全球的“精益生产”或“丰田生产方式”为例,来进一步阐释二者的关系。在第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机中,丰田公司在几乎所有日本企业都被逼到亏损境地的时候,仍然获得了较高的利润,丰田公司及其创造的丰田生产方式成了全球企业共同关注的焦点和竞相效仿的对象。成千上万的公司派管理者赴日参观学习,试图掌握其成功的秘诀。然而,求学者芸芸,收获者寥寥。这其中原因何在?总的说来,还在于求学者过于天真,他们以为只要得到了丰田的秘密工具,便可以像丰田那样成功,有的企业则引入精益六     西格玛,因为他们坚信将这两个复杂的工具箱结合到一起一定能产生更强大的作用。

被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭曾如是描绘求学者的天真:“昨天,我与30名年轻的CEO度过了一整天,其中半数以上都不是日本人。他们被分成几个小组解决不同的问题,并且根据利用丰田模式解决问题的心得来做报告。当我询问时,许多人说自己已经完全理解丰田模式了,其实这完全是错误的。对于任何人来说,仅仅用两三个月来理解丰田模式是远远不够的。这些管理者可能已经理解了丰田模式表面上的东西,但是其深层次的内容却远不止于此,我要求他们进一步探索。学习丰田模式的过程是永无止境的,尽管我已经在丰田工作了43年,但是至今我仍然认为自己尚未完全理解丰田模式。”

上面所述求学者认为自己所接触到的丰田的成功秘诀,如看板、单件流、安东绳、合理化建议制度等,实际上只是丰田公司的显性知识,而且只是显性知识中非常小的一部分,其真正的杀手锏在于早已内化于心、融入血液的改善魂。这种改善魂是公司管理者每天到工厂里的每个角落去巡视、去观察,发现问题追根究底地问5个为什么,直到找到解决方案为止,这种改善魂是生产线上的每一位员工一旦发现异常便可以拉动安东绳,停止整条生产线,在追求尽善尽美的产品质量的同时将每一位员工视作有智慧的人而不是冰冷的机器,这种改善魂是公司从最高管理者到最基层员工的每一位丰田人都坚信“现在永远是最差的”,“一定会存在问题”,而且无时无刻不在发现问题,改善现状。

这就不难理解,为什么“求学者芸芸,收获者寥寥”了,他们只得到了显性的形,未得到隐性的魂。


③个体的3A素质模型

我们上面提到,一个企业的默会知识实际上是由个体的3A素质模型组成,那么不同个体之间的3A素质要求是否有差异呢?问题的答案是肯定的。

不同岗位、不同层级的管理者其所承担的经营任务和管理任务各有差异,基层管理者承担的主要是经营任务,高层管理者承担的主要是管理任务,因此,对管理者的管理素养要求也必然各不相同。一个营销天才不一定能胜任总经理,而一个出色的总经理也不一定能搞好营销业务。换言之,在企业中,并不需要所有人都无所不知、无所不能,而是需要每一个人都能将自己所承担的任务深谋远虑、做精做专。


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