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【原创】从商鞅变法看企业管理变革

时间:2016-12-26   访问量:1084

从商鞅变法看企业管理变革

Enterprise Reform

公元前362年,为夺回河西失地,秦献公亲帅大军直抵黄河西岸,在少梁山与前来迎战的魏国大军进行了一场惨烈厮杀。是役,秦军捉了魏军主帅公叔痤,而魏军以毒箭射中秦献公,双方各伤亡几万人,未分胜负而结束。这就是历史上著名的“少梁之战”。


不久,秦献公毒发身亡,其子嬴渠梁继承王位,史称秦孝公。当时的秦国几乎到了崩溃的边沿,战争导致国力耗尽,而此时的六国正在山东召集大会,图谋分秦。正是在这种大厦将倾的危急时候,历史的巨浪将秦孝公与商鞅推到一起,引发了一场改变天下格局的巨变,六国归于亡,秦国大一统。这就是商鞅变法。


这次变法从思想内容到完成形式都有许多前无古人的独创,也给后世留下了许多值得借鉴的宝贵经验。本文重点关注秦孝公与商鞅变法中的合作机理,力求从中寻找到对当下中国企业管理变革者有借鉴价值的历史线索,以帮助企业老板或管理者在变革中少走弯路,同时提高管理变革的成功率。


整体来看,今日中国的经济环境正如战国局面,竞争之烈,可谓硝烟四起,危机之深,可谓危如累卵。许多企业老板或有责任心的企业管理者都在想办法突破困境,如同战国诸侯,危机当前,大家都在寻求出路。正应验了那句名言:“历史往往有惊人的相似的一幕”。


有需求就会产生市场。战国时期,诸侯各国多有变法需求,于是诸子百家的弟子们纷纷背起行囊去游说列国,贩卖他们的学说,寻找施展才能的位置。当今企业外部环境恶化,各种管理变革的需求也随之产生,于是各类咨询公司或所谓管理专家纷纷登场。这其间不乏滥竽充数者流,正如当年,秦孝公的“求贤令”一出函谷关,天下士子闻风而动,然而入秦的一百七十余人中能够担当变法大任者,只有商鞅一人。如今的咨询市场,其乱象与两千多年前相比可谓有过之而无不及。


有人会问,既然如此,何不自己变法?其实古往今来一直都有人想自己干,而且有些人的确是自己干的。然而大量事实证明,自己干而能成功者,实在太少,少到屈指可数。举一例来说明这个道理:要建造一座宫殿,帝王们可以提出各种各样的要求。比如说,宫殿的样式、规模、功能、豪华程度等等,但是帝王们却不能自己去设计图纸,也无法亲自组织施工,因为帝王们不是工程师,不具备工程师的专业训练和技术能力。变法亦然。秦孝公虽有治国的远见和志向,但却不具备掌控变革之道,实现秦国复兴图强的专业技能,所以他要请一个更专业的人,这才使商鞅有机会登上历史舞台。商鞅之后,历史在漫长的延续中又发生了多次变法,无论成败,其形式都是皇帝搭台,大臣唱戏。今天企业变革中普遍存在请外援、请外脑、请咨询、请专家等现象,也是由于这个原因。


那么,如何请外援?如何甄别外援?如何形成合作?


这些问题,秦孝公考虑过,今天想搞变革的企业领导者们依然需要考虑。回顾历史,秦孝公和商鞅在变法中的合作,提供了最具参考价值的答案。以下,按照他们合作过程的三个阶段来逐一分析。


首先是选择阶段。选择的通则,可以用一句民间谚语来描述:“没有金刚钻不揽瓷器活”。秦孝公用的也是这个标准,他实际上是在找一个“有金刚钻”的人。商鞅敢去秦国,正是他有“金刚钻”。由此许多人认为,选择主要是秦孝公选商鞅,似乎只要秦孝公一旦选定,变法之事就可以开始干了。这种思维定式,也普遍存在于当今许多企业老板的心里。但是,选择还存在更高明的一面,商鞅之选。


商鞅未到秦国之前一直都在选择中,他先是游历了魏、赵诸国,但是都没有留下。他认为那些国君的基本素质、战略眼光、担当精神都远远达不到接受法家思想和推行变法实践的要求。后来,他在赵国偶然读到秦国的“求贤令”,深感震撼。秦孝公变法图强的决心、恢复秦穆公霸业的志向、求贤若渴的态度以及远胜于列国诸侯的某种潜质等等,让商鞅觉得,秦孝公才是他应该选择、合作的人。于是他当即决定,西向入秦。


商鞅来到秦国后,不住秦国专设的求贤馆,而是住进了朋友的客栈,于不露声色中去验证自己的判断。当他看到秦孝公礼贤下士,且不顾国库空虚,慨然赠予每人三十金,诚恳地请士子们去调研秦国的情况,商鞅觉得,秦孝公是个干大事的人。他于是也去领了三十金,以三月为限,走遍秦国各地,细致调研,全面搜集资料,最后写成一部变法的纲领性方案,即《变法九令》。用今天的眼光看,这个《变法九令》其实就是一份“咨询报告”。这份报告以法家思想为理论基础,重新规划和设计了秦国的政治、军事、农业、度量衡、甚至民风等多个方面。二十年之后,历史验证了这份“咨询报告”的厉害,它成为秦国摆脱贫弱,逐步强大,并最终雄霸天下的奠基石。


做完这些事情,商鞅与秦孝公正式进入见面阶段。在这个过程中,商鞅又对秦孝公做过两次试探,在彻底弄清秦孝公的真实想法后,于第三次见面中,商鞅才合盘托出自己的治国思想和关于秦国变法的总体方略。


商鞅之选择,既不同于那些待价而沽的隐士,也不同于那些一心求官图财的泛泛之辈。他选择的要点是合作者——国君。后来的历史应证了他的高明,正是这种选择给秦国变法获得一个强大的后盾,使之于血雨腥风中不至夭折,反而能够顽强推进,直至成功。


商鞅的选择到底藏有什么秘密呢?


其实,商鞅之选,本质上只是为了找到一个决定成败的关键因素,用现代管理的语言来说,叫做“企业家潜质”。按照一真管理的说法:“企业家潜质”应该具备6个基本特征:“有远见和信念,不走捷径;有胸怀,具有合作精神;能够公正处理公与私的问题;具有自我否定的、批判的理性精神和变革创新精神;能够辨识管理的意义与作用;能够理解借用外脑和知识作为资本的无形资产投入的必要性”。归纳起来大致应把握这么几个关键词:远见、胸怀、道德、开放、懂管理、重外力。


商鞅当然不清楚改革家应该具备如此之多的必备条件,但他预感到,他将要承担的是一个充满危险与阻碍的使命,如果他的合作者不具备远见卓识、坚定信念、务实精神、博大胸怀、无畏与担当等等,或者说不具备“企业家潜质”,那么他们就不能够同进退、共荣辱、齐心协力,也就不能将一场史无前例的变法行动推进到底。所幸的是,商鞅这种与“企业家潜质”不谋而合的选择要求正好契合在秦孝公身上。仿佛是命运的垂青,那一刻,历史之手将一颗绣球抛给秦国,而年轻的秦孝公一跃就接住了。看似巧合,其实恰是历史发展的内在规律的必然呈现。


商鞅之选启迪我们,选择应慎重。企业应该选择那些真正持有“金刚钻”的改革家或“外脑”来援助自己。作为外援或咨询机构,必须站在商鞅的高度,弃魏赵诸君于不顾,选择那些真正具有“企业家潜质”的秦孝公者流共同进退。这是保证变革成功的关键。


其次是契合阶段,这是双方通过磨合最终达成共识的过程。当年,商鞅与秦孝公有三次见面,头两次商鞅都在试探秦孝公。第一次,商鞅大谈尧舜之道,秦孝公直打瞌睡,因为尧舜天下,风调雨顺,亦无烽火狼烟,可以从容以行帝道。而秦孝公却面临一个四面楚歌的环境,他如何能够拥有尧帝和舜帝的从容?第二次见面,商鞅大谈儒家仁政,甚至还畅言道家的无为之治。秦孝公闻之难以忍耐。儒家宣扬西周礼治,而老聃的道家学说宣扬的是让社会倒退到小国寡民的无争状态。这两种学说都是春秋时期的产物,到了诸侯混战的战国时期早已经不合时宜。秦孝公当然不糊涂,他早就被外部威胁和国内危机弄得焦头烂额,哪里还听得进儒道两家近乎守成的学术思想呢?至此,作为试探,商鞅已经摸清了秦孝公真心求变的愿望。作为铺垫,商鞅也打消了秦孝公可能存在的改良苟安的机会主义念头。所以第三次,他们泛舟渭水之时,商鞅就全面亮出了他的法家学说以及变法主张。秦孝公闻之大惊,他梦寐以求的富国强兵之策,正在他眼前徐徐展开。契合点由此找到。回宫之后,两人关起门来大谈三天三夜,一致认为,要在秦国搞一场大规模的变法革新。


对于今天的企业变革者们来说,外援与企业之间也需要找到这种契合点,这个契合点意味着在达成合作之前将双方之间大的分歧彻底消除干净。这是思想的准备,也是达到默契的必要条件。有了这个基础,实施过程中再遇到问题或分歧就能够找到化解的依据。这是商鞅留给我们的第二条有价值的启示。


其三是实施阶段,这是所有的方案设计落地开花的阶段。以秦孝公与商鞅的合作关系来看,此时他们已进入了同舟共济的阶段。如果以咨询业的术语来说,这个阶段已经是进入了系统咨询的阶段。成功与否,在此一举。


系统咨询的特征是嵌入式的,无论商鞅的走马上任,还是咨询机构的介入,本质上都是嵌入旧有系统。影响这个阶段的因素很多,但有一个因素十分重要,值得一说。以秦孝公和商鞅的合作为例,这个因素就是秦孝公。为便于说明问题,在此录一段秦孝公与商鞅的对话。(截自《大秦帝国》片段)


商鞅说:“君主可以不操持变法,可是却不能动摇变法之志。


变法越深彻,道路越艰难”。


秦孝公问:“变法何难?先生但讲”。


商鞅说:“须有一批竭诚拥戴变法的新锐骨干居枢要职位”。


秦孝公说:“起新黜旧,嬴渠梁(秦孝公名)当全力为变法凝心聚力”。


商鞅说:“法制不避权贵,宫室宗亲违法,当与庶民同罪”。


秦孝公说:“六亲不认是难,但嬴渠梁能做到”。


商鞅说:“国君须对变法大臣坚信不移,不受挑拨,不中离间”。


秦孝公说:“为秦国富强,嬴渠梁九死无悔,万难不足以扰乱我心。百年以来,变法强臣死于非命者不知多少,首要之罪,在于国君根基太软。今日嬴渠梁对天明誓:信君如信我,终我一生 ,绝不负君”。


商鞅说:“君如青山,我如松柏,粉身碎骨,永不相负”。


这段对话,是改变中国历史走向的变法大幕即将拉开前的一段对话,谁也不知道幕后究竟是放飞理想的广阔天地,还是深不见底的万丈深渊,两个即将把一个的国家命运扛在肩上的人,把酒相对,敞开心扉,彼此言志。这一幕之沉重,足见古今变革者之任重道远,不可不慎。


商鞅所谈,表面看是变法推行中的三大阻力:要挪动一些人的位置;要触犯一些人的利益;要经受一些人的明枪暗箭。实际上还有更重要的一层意思,即解决这些矛盾的关键因素是秦孝公。这也就是许多人常把企业创新、变革谓之“一把手工程”的缘由。


据史实描述,变法开始不久,为了维护自身利益,以老太师甘龙为首的秦国氏族集团迅速形成反对派。后来,秦孝公的哥哥嬴虔也因为自身利益关系而改变了原先支持变法的立场,倒向甘龙一派。一时间,黑云压城,关山叠嶂,四面八方都是羁绊与阻碍。面对盘根错节的利益关系,根基不牢的商鞅难以施展。此时,唯一能够披荆斩棘杀开一条血路的,只有秦孝公。但是这里又出现一个投鼠忌器的问题,在这些利益关系中,有很多人都与秦孝公本人有着直接或间接的牵连,比如甘龙集团中的嬴虔,这个人不仅手握重兵,同时还是秦孝公嬴渠梁的哥哥。怎么处理?将要承担怎样的风险与损失?需要怎样的勇气与意志?等等。这些问题同时在秦孝公头脑中发酵,让他犹豫、手软、心力交瘁。这个时候,能够支撑秦孝公仗剑而起的就是“企业家潜质”。一个国君,一个企业家,面临舍弃自身利益的选择时,是否能够听从使命感的召唤,以大局为重,以理想为重,以国家利益或企业利益为重,正取决于他是否具有“企业家潜质”。非此,不足以成事。


商鞅之所以要在变法开始前与秦孝公谈以上三个问题,其弦外之音是希望秦孝公充分认识到将来必定出现的局面,以激发他临危不惧、勇敢担当的信念。所幸的是,秦孝公堪称睿智,也完全具备企业家潜质,他不仅给予商鞅满意的答复,而且在后来的实践中毫不动摇。他不折不扣地践行了自己的诺言,最终成就了变法,成就了秦国,成就了商鞅,也成就了自己。秦孝公也因其雄才大略在中国历史上留下了浓墨重彩的一笔,彪炳千秋。对于今天推行管理变革的企业领导者,秦孝公的成功无疑是值得思考和借鉴的。这是商鞅变法留给我们的第三条经验和启示。


变法是一件脱胎换骨的事情。这个过程好比蝉蜕,不脱去僵死的外壳,绝无彩翼双飞的可能。无论一个国家,还是一个企业,一旦面临变法,既得利益集团就会迅速变成一个保护旧有体制的硬壳。任何变法都需要打碎这个坚硬的外壳。历史证明,以商鞅之力(咨询机构)是难以做到的,关键因素在秦孝公(企业一把手),其态度和变革意志特别是“企业家潜质”等基本素质,决定着变革成败。


作为决定国家命运或企业前途的秦孝公或是企业家,最需要的不是认识到危机的临近,而是具有舍弃自身利益的勇气。原因在于,秦孝公(企业一把手)本身与旧有利益集团有着千丝万缕的联系,这其中有老部下,有七大姑八大姨,甚至有手足兄弟,一旦形成抵触,拿谁开刀都是棘手之事;而且有很多时候,刀锋所指几乎就是自己。秦孝公当年曾面临这个难题,其后的企业变革者们也同样会遇到这个难题。变法之难,难就难在普天之下并无几人能够经受关云长刮骨疗伤的剧痛,或具有王佐断臂的勇敢。“企业家潜质”所以重要,因为这种潜质蕴含着关公的无畏与王佐的舍弃。面对大是大非的选择,若无这种精神境界以及锲而不舍的意志,无论何人都不足以言变,变则必败。


时隔两千多年,人性没有多少改变,事物的规律也没有多大改变,古人走过的路通常也是后继者将要走的路。研究前人成败,对于后继者少走或不走弯路有着积极的现实意义,正所谓“前事不忘后事之师”。在今天企业外部环境日益恶化的背景下,变革洪流滔滔不绝,扮演着秦孝公角色的企业家们,以及扮演着商鞅角色的专业咨询机构或专家们,都有必要引史为鉴。这是有责任心的变革者们应该思考和认真对待的问题。


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