【创客浪潮】管理为什么需要创客

管理为什么需要创客

作者

赵酷拉斯

创客潮思

创客 是近年来兴起的一个概念性词语,当一群乐于创新、精于实践的人陆续创造出系列优秀且极富价值的作品时,人们已然感受到了崭新的创新结构和主体所迸发的无限潜能,它确已成为人们观念中将要引领思潮涌进、社会发展、文明进步的群落标签。创客之于的客体是一切人类可以创造出的“物”,人类总是在不停的创新、创造,这是亘古不变的规律,由此推及管理需要创客有了“源”依据。

管理是一项工作,一门知识,是服务于各类组织的器官,是促成人与人之间更好的协调配合以产出最大集体效益的联结介体,也是一种可被生产、集成、应用、升级的产品。其实践性、理论性、系统性、特殊性和伴生性的本质属性使管理需要创客有了现实依据。

管理是一门实践科学,优秀的管理理论只是实践的部分产物,创客以实践为本很好地契合了管理实践性的需要。虽然管理理论对实践具有一定的指导作用,然而从发展的角度来分析实践则是第一位的,许多优秀的管理理论皆是源自对成功实践的总结,这一逻辑过程往往被忽视,但却十分重要,因为它在很大程度上引导了思维过程。“管理创客”专注于寻找各类实际管理问题,不断地开展管理活动,积累丰富的管理经验,最终输出可被传承与学习的成果。有了这些成果的指导与帮助实践活动可在更高的起点上展开,其最终还是服务于实践活动。

管理是一门系统专业性的工作,无论在规模大还是规模小的组织中,解决管理的问题的更好的方式必定是聚集更多的智慧后的综合决策。处在当下通信技术飞速发展的信息时代,人们的互动、交流、分享不仅已不再需要付诸高昂的成本,甚至不需要成本。创客乐分享的精神为创造更好的协作方式提供了主观能动条件,加上前一客观条件,“管理创客”可“众包”管理。如此便会成型以主题、议题、问题为导向的松散型、自组织模式。这种模式引导下的各类组织往往具有更强的专业性、细分性,同时也高度整合了共同志趣,产生强大的凝聚力,其必定是十分优秀的组织。

管理始终要解决人与人之间的问题,十分纷繁复杂不确定。创客是对一种工作过程的描述和工作成果的鉴定,而不是一种岗位、职位或头衔,乐于从事管理工作、解决管理问题的人都可成为“管理创客”,都可为具体的管理工作做出直接或间接的贡献。有更多人参与的管理工作则能更好的营造真实的管理情境,而自生产、自消费的方式使得人与人之间复杂繁冗问题能合理的、切实的得以解决,管理因此而具备更好的实用价值。

机械的照搬管理“产品”往往效果不佳,甚至会适得其反,创客“自生产”的理念很好地解决了管理的适用性难题。许多管理理论在特定的范围内具有很好地指导应用价值,但其却不是放之四海而皆准的所谓真理,应用之成功失败的案例均有很多,所以社会上不乏赞誉或批判的声音,其均难免有失偏颇。创客倡导“自生产”的理念,这是一种扬弃并举的态度。不仅继承各类优秀的成果,而且秉持以我为中心的原则,很好地将管理视作了一个源产品可以被不断地改进与升级。有了这个基本的假设,管理的无形存在性将不再继续使其被忽视,管理将被产品化,并且管理的成果将更加丰富。

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公司创业规律探讨之七—为什么8、9个人的公司最难管篇二

公司创业规律探讨之七—为什么8、9个人的公司最难管篇二

 

管理需求及管理产品存量矛盾篇

企业面临对管理的客观需求和管理产品存量的强烈反差

1. 管理的客观需求急剧增加

当企业规模较小时,通常由公司所有者直接管辖所有管理者,公司的运转主要依赖于所有者的个人经验、技术、资源等,这通常也是行之有效的。但随着业务扩张,各利益相关者关系越加复杂,事务越加繁杂,这对所有者的个人经验、技术及精力提出了更高的挑战,这时各种问题便会暴露出来:决策失误、客户流失、员工怠工、资金周转困难、产品品质降低……总而言之,所有者单凭个人经验已经无法驾驭此时的公司规模了,公司对于管理的客观需求凸显出来。也就是说,当公司规模达到8、9个人时,公司对于管理的客观需求急剧增加。


当发生这种变化后,企业便处于其成长阶段的最关键也是最危险的时期。因为,当前企业还缺乏对管理的认识,更缺乏应对所有发生的问题的管理产品。

2. 制约公司成长的三大瓶颈

对管理的客观需求激增暴露出制约企业成长的三大瓶颈:

一是意识瓶颈,即是否有对管理的主观需求。管理的主观需求(管理意识)与客观需求存在动态的不确定关系,它取决于管理者对公司竞争环境及客观生存状态认知的深刻程度。由于公司对管理的需求是客观存在的,这种客观需求是不受管理者或所有者的意识而转移的。但是公司对管理需求的认识是主观的,这种主观需求是由管理者或所有者的意识决定的,而不同的经历(如时代背景、管理者素质、个人经历等)又决定着管理者不同的管理意识,因此公司对管理的主管需求是或然的。主观认知是随管理者周围的客观条件变化而变化的,比如某企业的管理者在过往的经历中对管理几乎是忽视的,经过专家的点拨后,意识到了管理的重要性,产生了对管理的主观需求,有时这种主观需求甚至高于其公司的客观需求。然而,“管理是有成本的”的,如果过度追求管理,而忽视公司管理与经营绩效的投入产出比关系,那么公司也必将面临生存难题。因此公司对管理的需求是组织客观需要和管理者主观需求的交互统一,为便于研究本文特将主观需求约定为“有”和“无”两种情况,分别用0和1表示。

二是能力瓶颈,即能否分泌出合适的管理产品。生产(分泌)管理产品的能力是在对管理的主观需求的基础上拥有的能够推动管理之轮(提出问题、理论决策、检验评估、反思固化)转动的管理素质,其提升的动力主要有两种:内部改善优化、外部协助支持。分泌管理产品能力的函数在企业创业生命周期时间上的积分则形成公司的管理产品存量。可用以下公式表达管理产品

三是管理产品存量瓶颈,即是否有足够的管理产品积淀。管理产品的积累是公司在拥有对管理的主观需求和创造管理产品的能力后,不断自我创造、消费、检验管理产品,形成企业异质性的知识存量的过程。组织所积累的管理产品能否满足客观的管理需求是公司难管理的主要矛盾,即管理产品的供应与生产经营活动的客观管理需求之间存在供需平衡的关系。

3. 管理产品存量与对管理的客观需求关系决定了管理难度

要想突破企业成长壮大的瓶颈便必须突破管理意识、管理产品积累能力、管理产品存量三大瓶颈,三者及其他管理环境因素之间存在以下的系统动力关系。其中“+”表示促进、提升等正反馈作用,“++”和“△”共同表示提供主要动力源。
公司对管理的客观需求曲线斜率大小可表示管理难度增加速率的大小。而公司的管理产品实际存量和管理客观需求之间的大小平衡关系是公司管理存量现状能否满足变革发展的客观需求的数学关系表达。管理产品实际存量和管理客观需求之间的差距可为管理难度大小的判据标准。
至于公司管理产品存量和对管理产品客观需求的匹配度问题,以及公司管理产品本身的质量问题属于创业规律另外两个需探讨的维度,本文界定的管理产品为好的管理,管理产品存量能与客观需求匹配。

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公司创业规律探讨之六—为什么8、9个人的公司最难管篇一

公司创业规律探讨之六—为什么8、9个人的公司最难管篇一

 

企业组织形式艰难过渡篇

现代社会中创业的公司越来越多,然而绝大多数的创业企业都以失败告终,能够成长发展的更是寥寥可数。有数据显示,新办公司三年后还正常营业的,只有1%,再过三年,这个比例则是0.2%。另外,按照现行企业划型标准和第三次经济普查数据测算,2014年,大型企业占0.3%,约4.4万户左右;中型企业占2.4%,有35万多户;小微型企业占比高达97.3%,约1429万户左右。也就是说10000家创业企业,只有大约100家能够生存下来,而这些生存下来的企业中只有3家左右能够成长到一定规模。这个数据看起来也许很残酷,但却是不容争辩的事实。

为什么企业想要存活下来会如此艰难?

为什么99.9%的企业都无法实现“小作坊”到“公司”的转变?

创业企业成长过程中到底发生了什么?

管理难度有哪些关键问题需要把握?

目前大多数企业的创业实践情景是怎样的?

本文尝试对这些问题进行探讨,期许解答很多已经失败的创业者和依然苦苦坚持的创业者困惑、懊恼已久的难题,也为探索突破公司发展瓶颈的方法提供思路。

针对“为什么8、9个人的公司最难管”的命题,有必要说明的是,这里的“8、9个人”指的是管理者,而非生产工人,同时它是一个概数,而非确切的8个人或9个人,特指公司从依靠所有者个人向依靠管理过渡这一阶段的企业规模。比如,若一家初创公司因业务量激增,公司人数从5人一下子激增到30人,依然属于这里所称的8、9个人。

一、企业面临从圆饼式向行政式转变的艰难过渡

1. 企业规模较小时,圆饼管理式组织是最佳选择

一般创业公司的成长规模变化大抵遵循“1→3→9→27→100”的规律。公司成立之初往往只有1个发起人,发起人一般会寻找2-3个股东共同成立公司,此阶段即为1→3的规模变化过程。随着业务的增长,公司的人数也会逐渐随之增加。在公司规模在7以内时,最有效的组织形式为圆饼式组织结构(图1),公司所有者(或称为“核心管理者”,下同)直接管辖所有管理者,公司的运转主要依赖于所有者的个人经验、技术、资源等。在这种组织形式下,企业的意志最容易达到高度统一、企业的战斗力、灵活性也最强。

然而很多公司试图跳过圆饼式的组织结构而直接进入适合规模较大的企业的行政管理组织形式,公司成立之初便设置了齐全的部门、岗位,配备了充足的人力,但都只是形式上的机构健全,并未形成相关职责、职权、职能的管理机制,仍属于圆饼式的昆虫组织管理,不但不会提高效率,还可能导致如非生产人员和生产人员比例失调等严重影响企业经营绩效的问题。

2. 企业规模较大时,行政管理式组织是必然趋势

然而,随着企业规模的不断增大,圆饼式的组织形式便暴露出其致命的缺陷。因为通常认为,一个人的最佳管理幅度为6人,具体可通过下图阐明。


从图2中可看出,一个中心圆与之外切的相同圆数为6,其他外切圆只能与第一层的圆相切。上图所揭示的几何自然科学推及至社会科学的管理幅度问题,规律大抵相通。

而当公司规模达到8、9个人的时候,所有者的管理幅度已经超过了6,呈现出“1对7”或“1对8”的过饱和管理状态。这时候所有者会发现,需要做的工作太多,而自己的时间、精力又是有限的,这时候纵使再努力,也是顾不过来的。

因此当企业规模较大时,必须向行政管理式组织(图3)过渡。这种形式符合“单主体→多主体”的分叉规律,形成多层次的分叉垂直管理,在执行效率、信息传递和分工匹配上有得天独厚的优势。

3. 企业由小变大时,必须从圆饼式向行政式过渡

既然企业规模小时圆饼式最有效,而规模大时行政式最有效,那么企业在成长过程中就必然经历从圆饼式向行政式的过渡,这便是8、9个人的公司最难管理的第一个原因。很多人也许会问,有那么困难吗,直接变过来不就完了么。当然没有这么简单,这里的圆饼式向行政式的转变并非形式上的转变,而是实质上的转变。也就是说,并非简单设计一个组织结构图,设置相应的部门和岗位并分配相应的人员,而是真正从职能分工和履行、机制设计和运转、责任明确和担当等方面完成转变。

因而在过渡期,圆饼管理式组织已经无法满足需求,继续坚持必然导致管理效率降低,而行政管理式组织又无法立即形成,生搬硬套必将带来人岗不匹配、沟通不畅、执行力不强等问题,这正是此阶段最难管理的原因之一。

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【创客浪潮】冬日里的暖阳

冬日里的暖阳

作者

周思吟

创客潮思

据不完全统计,我国创业的失败率高达70%以上,而大学生创业的成功率更是低至2%-3%。现在大行其道的由各种专家和权威机构分析得出的原因不外乎“资金运作计划不周密、创业计划书不完整、团队人才素质低、市场竞争太残酷”等等。最近,美国一项关于企业财务管理的调查发现:82%的企业倒闭,都归因于企业经营资金管理不当,会计人难辞其咎······冬天,是因为我们满怀激情的创业人植根的是这样一片养料贫瘠的土壤;暖阳,是因为在这严寒贫瘠中我们终于看到了温暖的希望。学习了一真管理创客的《公司创业规律探讨》系列文章,让我内心原本已坦然接受的创业认知不安分起来,这是一系列适合创业者和管理者一读再读的好文章!以下是我学习之后的三点感悟:

第一,不是“自生”而是“自亡”的生命周期

我们都是在传统的企业生命周期理论中受教育的人:当下市场上的管理类书籍中、商学院的课堂上,我们学习的知识都是告诉我们组织具有发育、成长、成熟、衰退四阶段的生命周期。我们很多创业人士以为企业由“进入期”到“成长期”是创业必经的,这个过渡是需要也只能依靠大量资源要素(R)的投入才能顺利进行。所以他们也理所当然的认为自己创业失败的原因是资金不足,未能维持企业熬过“进入期”。基于组织绩效和存在时间的传统组织生命周期有其一定的合理性,但正如一真创客管理实践说的传统组织的生命周期图是具有生命力的物体在自然规律牵引下的“理想之线”,其存在一个隐含的成立条件:组织是已具备生命的自生命体。新创业的公司大都只是人造组织,创业者也对怎样让企业成为自生命体没有认知,也缺乏相应的态度和能力,如何能期待其能顺利的发育、成长、成熟?正是因为我们的创业人士没有认识到创立组织的真实生命周期不是“自生”而是有“自亡”的趋势,没有认识到供给企业成长的组织绩效的内在构成:组织绩效(P)=资源要素(R)*管理要素(M),必然其思考和行为的方向也会同“理想之线”越走越远。

第二,不应“消极”而该“兴奋”的主观态度

看到对组织生命周期一针见血的分析后,我们众多的创业人士想必很是悲观消极,而《公司创业规律探讨》却把这当成是一个令人无比兴奋的任务。虽然人造组织不具备生命力,并且有自然死亡的趋势,如此,值得我们兴奋的就是只要为组织注入生命力,让组织具备类生命体特征,就能让其走上“理想之线”。至于如何为组织注入生命力让其具有类生命体特征,文中也有讲述,这便是一真创客卓识所在。虽然组织从“昆虫”到“脊椎动物”的进化对众多企业来说不是新生,反而更多的是死亡和崩塌,这于创业者而言不该仅是恐惧和排斥,更应该是勉励和接受,意识到这种进化的合理性、必要性和重要性,学习这种改变的本质、要求、形态变化、质和量的变化,最为重要的是如何应对这种变化。这些态度不仅仅适用于创业者,对于任何管理者(自我管理也是一种管理)都非常适用。中央八项规定等政策的出台,使酒店行业深受影响,在政府多年的庇护下,酒店行业早已积累了众多沉疴宿疾而不被人意识,当政府庇护的潮水退去后,“裸泳”的酒店就开始慌了。但这在一真管理创客眼中却是令人兴奋的机会,酒店应该借着这次机会,利用自身优越的资源要素(R),重视管理要素(M),提升酒店绩效水平,创造我国酒店行业的春天。

第三,既要“无形”更要“有形”的管理网络

随着认识的增加,当下众多企业都认可无形资产比有形资产更为重要,但大多数人却不知该如何形成公司的无形资产。对于这点《公司创业规律探讨》在文章中讲得很清楚,组织应该积极积累自身的管理产品,让组织具有类似生命体分泌激素般分泌管理产品的能力,也就是为组织注入生命力,使其具备类生命特征,如此加工管理产品、积累无形资产已形成组织特有的隐形合约机制(组织文化)。组织重视和增加无形资产的占比对组织提高自身实力、增强市场竞争力非常必要,但仅如此还不够。21世纪是知识经济的时代,我们创立或管理的企业中的知识型员工越来越多,他们对社会和组织的贡献越来越大,但其自身具有的人力资本的投资特征、工作独立性和自主性、工作过程难以把控、成果难以计量、流动性强等的特征让组织的这部分比重较大的无形资产成为依附在知识工作者身上的流动无形资金,需要通过对知识型员工积极激励才能让其有利组织的绩效,并且这种流动无形资产会随着知识型员工的离职而减少,这无疑增加了组织对知识型员工的依赖性。虽然有关激励的研究早已硕果累累,但当下很多的管理者仍然不能很好的激励自己组织中的员工,尤其是知识型员工。正是如此,《公司创业规律探讨》讲到的建立企业“有形”的管理网络才意义非凡。组织的管理者要善于通过规定、制度、战略、管理机制等载体维持组织基本运行的基础上形成组织的知识网与制度网,以网“笼络”个体从而降低组织对人的依赖度,增强人对组织的依赖度,如此将组织中的流动无形资产固定下来,借由优势的制度、机制吸引更多优秀的知识型员工。

这是一个最好的时代,这是一个最坏的时代;这是一个智慧的年代,这是一个愚蠢的年代;这是一个光明的季节,这是一个黑暗的季节;这是希望之春,这是失望之冬;人们面前应有尽有,人们面前一无所有;人们正踏上天堂之路,人们正走向地狱之门。借用狄更斯笔下的这段话描述当下的创业状况,竟然毫无违和之感。但若正在或者即将创业的人看到《公司创业规律探讨》这一系列文章,相信必有豁然开朗、雪中送炭的感受。

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【读者感悟】在趋老中谦卑前行

【读者感悟】在趋老中谦卑前行

读者

陈萍

读者感悟

人生需要管理,人生管理也有规律可循。仔细阅读了晏老师的《人生管理的逻辑启蒙交流》后深受触动,但由于自身思想高度以及知识水平的局限无法对文章进行深入理解,以下四点感受最为深刻,特书此文。

1 追求人生高度

晏老师说我们每个人都应该追求人生高度,这让我想起了2014年世界杯巴西以1:7 惨败于德国。这场比赛体现了德国人的严谨、球员之间密切的合作和强大的执行力,巴西球员防守与配合的不力。此次惊动世界的失败让无数巴西人痛哭,巴西是一个基于足球产生民族自信的国家,他们从幼时起就奔跑在绿茵场上,因此巴西队的失败让他们觉得自己仿佛失去了支撑,反观德国队员从下半场开始就从很多言语及动作表现出自己的喜悦甚至傲慢。我并不是觉得德国球队不仁慈,相反我很欣赏德国队拼尽全力的比赛来表明自己对世界杯比赛的尊重、对对手的尊重,只是我觉得德国队员并没有做得让人特别信服,也就是没有达到很高的人生高度。

我觉得真正能达到很高的人生高度的人应该是把小我与大我相结合,在失败时做到不气馁,认识到自己的不足然后不断努力,在成功时能做到因为自己曾经的失败站在失败者的角度去更好的理解失败者的心情,而不是一味地在失败者面前表现出自己的喜悦。我们不应该只想到自己的成功,而应该多想想如何带动周围的人和自己一起成功,只有每个人都这样去想,每个人都不断提升自己的人生高度,我们才能建立起民族团结,才能不断进步从而建立起民族自信与国家自信。

2 保持自己的谦逊

每个人的智力都是差不多的,因此或许小成功是得益于聪明,但要实现人生的成功一定是靠持之以恒地提升,巩固,再提升,再巩固这些过程不断完善积累所得。始终保持着一种谦逊的态度,知道自己永远有需要提高的地方,不断向前辈、同辈甚至向年龄比自己小的人学习,学会多角度看问题,使自己不断反思与总结,始终向善,让自己从自然境界与功利境界逐渐修炼到道德境界和天人境界。

3 学会管理自己的人生

晏老师说每个人都是善与恶的结合体,而个人的自由意志决定了他自身行为的善与恶,我觉得自由意志是要有自己的原则,要知世故而不世故,即使周遭如何变化也能守住初心,坚持自己的是与非,始终做善良的事,做对的事。在成长的过程中我们不仅要积累自己的有形资产,更要注意积累自己的无形资产。个人的无形资产指的是我们在成长过程中不断所积累的硬实力与软实力,一个人的无形资产越多,他会站得越高,走的越远。若无形资产所占比例过低,则人会不断走下坡路,因为你没有可以让自己立足于社会、服务于他人的能力。人生的运动轨迹和趋势是由正力与负力之和组成的合外力所构成,我们要努力学会让自己不断抵抗负力的诱惑,让自己不断充满正能量,要学会明白“善待自己”并不是放纵自己一味地享乐,而是要加强学习与试检以提高自己的能力,从认知与态度两个维度不断修炼,这样才能做到让自己内心真正不委屈,才能使我们的人生高度得到不断提高。

4 努力成为独特的自己

晏老师说“不要只限于你过去做的如何,更重要的在于你对不怎么样有没有忏悔与反思,是否对自己对人生一般性的问题进行过理论性的批判”,我们可以接受自己过去的平凡,但应努力让自己从过去的平凡中进行反思与忏悔,进行批判,不管让自己进步,让自己不断高贵起来。一个民族,一个国家要进步墨守成规或是一成不变肯定是不行的,具体到个人,如果我们一味地依常规思维去做事,不变通,不懂得反思、进步与创新,那么个人如何进步?而社会与国家的进步又靠谁来推动呢?因此我们需要一批人,需要一批敢于提出与常规等不同的东西,需要一批有自己的独特想法与强大的执行力的人,需要具有创新意识与脚踏实地的人。我们都应该有自己的独特,要努力成为比过去更好的自己,因此我们需要学会对自己的人生进行管理,努力从认知、能力、态度三个方面不断提高自己,使自己有容乃大的模型的体量不断提高。

虽然世事难料,很多事都不由我们控制,这两年因为亲人以及朋友的亲人的逝去甚至会经常感叹生命的脆弱与短暂,但我始终相信很多东西是永恒的,比如我们的亲情和友情,比如我们对别人的帮助、引导与影响,比如我们的信仰。因此我们要始终怀着一颗纯粹的心去持之以恒地努力学习和帮助身边的人,当我们具有一定能力时要帮助更多的人。因此我们要始终积极乐观向上,要勤奋努力和脚踏实地,也要学会总结与反思,要让自己通过对认知、能力、态度三方面的不断修炼提高人生有容乃大模型的体量,学会分享,学会用自己的温暖、正能量去辐射身边的人,提高自己的人生高度,努力获得属于自己的独特的人生的成功。忘记背后,努力面前,在趋老中谦卑前行。

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第十三辑 人生管理要素的加工原理—怎样加工管理产品

第十三辑  人生管理要素的加工原理—怎样加工管理产品

小真导读

本章《人生管理要素的加工原理》将关注重点从决定人生高度的管理要素转移到人生管理要素的加工原理上,在觉解了管理的本质后,提出无论组织还是个人的管理产品加工流程:提出问题→理论决策→检验评估→反思固化。本文分别对个人或组织的生命之轮——“管理之轮”进行阐述,启蒙我们应从提出问题角度审视个人3A素质的短板素养,结合实际运用管理原理和工具解决问题,同时根据实践尝试的经历检验个人绩效的好坏,进而形成人生管理的哲学反思,推动人生管理之轮。在有意识地推动自我人生管理之轮后,建立信念,形成内化的自适应系统,铸造人类自身的精神体。

正文

无论是个人还是组织,其管理产品的加工流程可以看成由“提出问题→理论决策→检验评估→反思固化”四个阶段组成,四个阶段形成首尾相连的一个封环体系。加工流程运行之后引出进一步的管理问题,循环往复、转动不止。该封环体系是个体或组织生命的涡轮永动机,我们把它称之为管理之轮(如图12所示)。

提出问题阶段

爱因斯坦说:“提出问题比解决问题更重要”。这一阶段是个人依据3A素质对短板素养的挖掘过程。个体不仅需要了解管理是什么及其原理、方法、工具等,更需要全景视角和系统思维;其二,问题必须是自己的,是符合自身实际需要的,否则就会像很多大学生听课,问题都是老师的,自然不可能将车轮推动到“反思”阶段,它也就不会成为我们自身的一部分;其三,人不能老是停留在“问题”阶段,有些人就像小孩子,只着迷于提问本身,而不是答案。

理论决策阶段

问题提出后,需要面对具体情景,运用管理原理、管理工具(或方法)等知识与实践经验相互碰撞,去合理的得出解决问题的方案。管理者需要将人生管理的理论、投身社会实践取得的经验与自己对问题背景的了解结合在一起,也许才能找到好的对策。这是构成管理之轮和推进车轮转起来的第二个重要环节。

检验评估阶段

理论需要历经现实的检验,这是管理之轮的第三阶段。此阶段有它自己的狂热者、行动者和实用主义者,他们不花时间在理论上,对问题最直接的反应就是用工具去对付它。如果第一次不成功,那就不断地试下去,通常这是有效的。但问题在于,他们并不知道为什么。没有理论或者反思的成功并不能帮助你再次取得成功或是做出改进,尽管这一次问题解决了,可能干的不错,但却很难告诉别人他的成功之道,因为他们没有完成整个管理之轮的所有环节,没有从成功中学到任何东西,也就不可能遵循自己的成功之道,管理产品一样加工不出来。这时的管理理论需要经历自我消费检验出它对个人绩效的好坏。

反思固化阶段

这第四阶段是对之前三阶段管理加工过程以及管理绩效的成功与失败进行的哲学反思,个体力求通过这种反思,形成自身异质性的知识存量,并想办法存储在个体的记忆中。这时我们已完成了加工管理产品的第一圈,可能高兴,也可能沮丧。但不管怎样,我们的管理“新产品”被创造从来了。此“新产品”很可能还称不上是成品,也许是废品或半成品,也许从来就没有成品,这都不重要。重要的是你能否持续地推动管理之轮,让它转出第二圈,第三圈……并一直转下去。历史上,那些有人生高度的人的管理之轮从来就没有停止过…

信念何以建立

当人们有意识的开始对自身进行管理的初期,管理之轮是靠自我意志推动的。转动一段时间后,自身3A素质中以前一些薄弱的东西就会发生变化,老的观念就会产生动摇,旧的习惯就会被新的习惯所取代。这种新的习惯可以看成人生一种内化的自适应系统,这种自适应系统也就是我们之前构建的,有容乃大模型中间那个代表人生容量的立方体生命化、精神化的结果,这时这个自适应的立方体就是人的精神体,即可看成我们常说的信念,也即人的思想理念。

人生中每一小步管理产品的加工原理可参见如图13所示,你总是在重复做从3A素质的N状态加工提升为N+1的状态的事,无数人生管理的一小步才可能铸就人生自我实现中一个大的台阶,它需要勤奋、需要忍耐、需要意志坚定、需要足够的胸怀,然而这一切都有赖于信念的力量。

信念是这样一个从抽象到具体的上升过程,从空疏到内容,从无到有,从有到规定和联系,从对立统一到更高综合的历史进程。我经常说,人可以没有信仰,但不能没有信念。信念一旦成型,你就有可能刻画出像孔子一样的一生,历经志于学——立于世——不疑惑——知天命——耳顺——最后达至从心所欲,不逾矩的坎坷而又辉煌的人生轨迹来。很多人都读过《美国企业家宣言》,它也许不是一份非常有道德高度的信念,但却是一份最能诠释信念的宣言:

我是不会选择做一个普通人的。

如果我能够做到的话,我有权成为一位不寻常的人。

我寻找机会,但我不寻求安稳,

我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民,

那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。

我要做有意义的冒险。

我要梦想,我要创造,我要失败,我也要成功。……

我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧。

我勇敢地面对这个世界,自豪地说:在上帝的帮助下,我已经做到了。 (节选自《美国企业家宣言》)

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【读者感悟】追风筝的人

【读者感悟】追风筝的人

读者

董怡

读者感悟

在当今这个时代,随着社会的发展和互联网时代的飞奔,大多数的人都在找寻一条成功的捷径,心态也由此变得异常浮动,对于成功的追求或许已经偏离正常的轨道。我也已经很久没有详细的思考过自己的人生了,很多时候也是在随着大多数人步伐前行,并未真正地去沉思这样做是否正确。今天,读完这篇人生管理的文稿以后,心灵仿佛又得到了缺失已久的灌溉,仿佛找回了多年以前自己的信念,心里的感悟像一个阀口一样打开开始喷涌。

本文虽然主要是为了给我们的广大青少年做一个管理自我人生的一个启蒙,但是很多的思想其实是作者在几十年的岁月中结合自己的生活工作和自己的知识储备写出的不可多得的精神财富。无论是对人性的理解还是人生高度、或者是人生管理的理解无一不是那么透彻,那么沁人心脾。如果没有几十年的人生沉淀,是不可能得出如此透彻地感悟的,我由衷的佩服这样的一个管理者,不仅能够做管理、思考管理、还能够想到把自己理解的管理推广到人生这个层次,这是一种社会责任感的体现。我深受动容并且对其中的点点滴滴也有了自己的一番感悟。

首先,本文当中有一个很大的特点就是用图表和各种模型来阐述概念。平时我们在写一些感悟或者是文章的时候,总是想尽各种办法用各种各样艳丽的文字去表述自己的想法和理解,却没有想到单纯的文字的说服力却没有一张图表来的清晰。有一些概念很多人或许都知道,但是真正理解并能够用这样的方式自己表述出来的人究竟有多少啦?我学习过正态分布,也都知道人类道德是有不同层次的,但是当我看到作者用正态分布来描述人类道德分布的时候不禁眼前一亮,原来学习与实践就是如此结合起来的,不要感慨自己学富五车确无用武之地,要反思一下自己是否有把所学用在有用的地方。包括后面的人生高度的测量公式、3A素质模型、管理之轮等模型,把原本需要大量文字描述的概念非常清晰且直观地展现给了读者,并且在我的心里留下了深刻的印象,这是我第一个要学习的地方。

第二个,文章提到的一个大学生询问如何择业的问题也引起了我的共鸣。曾经的我也像那位同学一样,思考问题的时候非常肤浅,一想到择业我就是关注薪水是多少、公司要多强等等,根本没去思考这样的想法本身就是非常幼稚的。如果换一个角度想,从自身出发,想想自己有多少的能力、分析一下自己的长处和短处、兴趣点是什么、能够胜任什么样的工作、能为公司创造多少利润、还需要不断的学习什么……如果明确了这些东西,工作自然会有,择业也就不是问题。所以我们思考问题的时候不要把概念放得太大、看待问题时也不要只看表面、透过现象看本质是一项非常重要的能力,看懂了事物背后的原因,事业和生活一定会有新的一片天地。

第三,关于人生高度的追求,我的定位是没有最好只有更好。很多人可能觉得我的生活过得过于辛苦,我总是为自己制定不同的目标,不断地激励自己去奋斗,永远不要停下脚步,努力让自己变得更加优秀。但是我自己却不觉得辛苦反而乐在其中,如果让我停下脚步我会觉得人生索然无味。我的理解就是不断拼搏,不要让自己闲下来。我立志要做一个平凡人中的伟大个体,我的现在很平凡,但是对未来我确实充满信心,我不会甘于做一个平凡的人,我的一生一定要有所成就才可以。当然也不是一定要做多么惊天地泣鬼神的事情,只要在我的工作中能有一点成就,能够让我的所学发挥出作用来,对这个社会能有所贡献,证明自己并不是无所用的我就会很开心。我追求名利,但同时我也追求道德上的高度,很多时候我不愿意随波逐流,因为人生就只有短短几十年,如果像普通人一样没有一点思想层次上的提升,那我的人生岂不是失败,就算我得到了无穷的财富那又有什么意义啦,心灵的财富是一剂增强剂,人生的满足感只有在心灵深处可以达到,我对得起自己也对得起他人,这样的人生就是完美。

直到今天我才算是一个真正的社会人,来到真实的公司实习,能够把自己的所学应用到实践中,能够为我的公司创造财富,我感到既兴奋有紧张。从这篇人生管理的文章当中我不仅能够深入理解 人性、人生高度、更重要的是从今天开始我要开始对自己的人生进行管理。所谓听君一席话,胜读十年书想必就是这个道理。我读了这么多年的书,想了那么多的事,不用起来不就是一种巨大的浪费吗!所以在接下来多的工作当中,我要开始进入一个崭新多的人生阶段,努力追寻自己心中的风筝,期许能为自己为他人为社会创造一个有价值的未来。

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【创客浪潮】耳熟未必能详的”创新”

耳熟未必能详的”创新”

作者

宋杨

创客潮思

读了晏老师《创业规律探讨》前几集,不禁想到当下一个“时髦”词语——“创新”。不同的人对其的理解各不相同,但大致都感觉其是一件洋气而有趣的事情,是能作出惊天伟地事业,产生颠覆性影响的过程。但现实往往是冷酷的,太多“创新“的想法和行为大部分最终以失败告终,其伟大的梦想也都逐渐破碎,只剩下惆怅和无奈。

究其缘由,个人觉得是对“创新“本质理解的误区,从而导致所实践的并不是真正意义上的创新。例如如下两种误解:

今天提出一个想法,明天提出一个观点,被冠之以具有创新精神,然本质上却仅仅是创意或者聪明的想法,与创新相去甚远;

对创新就是”创造性破坏“的简单理解,认为其就是颠覆性革命,应一刀斩断过去、推翻所有,但其却未认识到变革需要连续性和稳定性,结果反倒因“创新”而大受损伤,却仍旧一头雾水:不是说创新是企业生命源泉么?

创新本身并无问题,是一件值得提倡事情,也是企业家精神的核心体现,其尽管我们“耳熟”,但未必“能详”。“创新”也分好坏,天马行空、脱离实际、形而上学的“创新”只能被称为“滥创新”。萨伊定义:创新就是改变资源的产出,德鲁克说:创新就是通过改变产品和服务,为客户提供价值和满意度。可见,创新并非简单等于聪明的想法抑或颠覆性的革命。

创新本身需要管理,其过程与管理相同,重于“行”,轻于“言”,是一种实践行为,其目的应推动企业发展乃至社会的发展,而不是出现高风险的冒险行为。创新应是有目的、理性的、有组织的和系统化的行为。

以下将阐述个人对创新行为的一些理解和看法:

1、具有明确目的性的行为

创新行为,一定具有明确的目的性,而非漫无目的的提出想法,即不能实现为客户创造价值,也不能为企业带来收益,相反的更可能对企业本身造成“创造性”破坏。德鲁克认为明确的目标源自对环境变化的深入认识、严密分析和辛勤工作,其将作为创新行为的指引,所有的工作都将围绕实现这个目的而展开,由于不同企业所处阶段不同,内外部环境不同,在“创新精神”的推动下,所创造的“创新”产品也将各有差异,这也解释了为什么别人的创新可以获得很好成效,自己去做就不尽如人意。

2、理性而非感性的行为

创新行为应是理性行为,必须依据严格的逻辑分析和判断,而非感性的判断和热血上头的冲动。其应包含分析过程本身合理性和对变化的深入认识两方面:一是对改变、机会和新的状况进行分析,明确是否存在合适的机遇,而不是热衷于毫无依据的直觉;另外分析过程本身需要测试和检验,以判定分析过程的正确无误。对于理性分析和行为,人们应有这样一种态度(通用汽车总裁斯隆所惯用的):我所知的不足以进行分析,但我将发掘足够的资料、信息,我会走出象牙塔,四处看看,问一些问题,并聆听他们意见。

3、系统性的行为

德鲁克认为创新必须有目的的寻找创新来源,寻找预示成功创新的变化和征兆,还应了解成功创新的原理,并加以应用。由此,创新是通过系统化的工作而取得成功的行为,而不是 简单的“冒险”式行动。

其至少包含如下内容:认知上,理性分析环境变化为基础,寻找可能引起创新的机遇;能力上,依据组织的内外部情况,系统性制定针对机遇的反应方案,将变化或征兆转换为创新行为,并协调好其与已有业务的相互影响;态度上,具有创新的态度和认识,即企业应当认识到变化才是常态,应该拥抱变化和寻找变化中带来的机遇。

4 专注机遇的行为

创新行为专注于机遇和需求,而不是专注于“冒险”的心跳,其一定是立足于现实环境变化而筛选出的机遇,而并非凭空提出缺乏依据的想法,实践与企业现状和环境变化毫无关系的“创新行为”。同时也并不是意味着企业需要自己创造机遇或需求,因为其成本太高,而更应关注已经出现的变化,并将其视为机遇加以利用,从而为客户提供超出预期的价值。

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公司创业规律探讨之五—创业为何会失败之组织“质”的变化篇

公司创业规律探讨之五—创业为何会失败之组织“质”的变化篇

量指事物存在的规模、程度、速度等标志事物质的范围等级的范畴,质为一事物成为它自身并区别于其它事物的内在规定性。质变,实际上是指事物规定性的变化,是事物由一种质态向另一种质态的飞跃。针对组织而言,质的不同是伴随组织形态变化层面之下的深层次原因,是组织从昆虫到脊椎动物的“本元”。上一节主要讲解了组织由小作坊到公司形态所发生“量”的变化,它是组织形态呈现显性的变化,然而伴随组织形态变化存在着组织基因的变异,便是公司创业“质”的变化。与“量”的变化相比,质的变化过程可视度不高且变化的分界点不明显。实践探究可知,公司创业“质”的变化主要包括四方面:环境的质变、管理对象的质变、管理方法的质变与管理技术的质变,总结归纳为一点即为组织g(3A)(认知、能力、态度)的根本变化,它引起组织管理产品加工的管理要素M发生变化,使组织逐渐形成生产管理产品的机制,进而组织生产管理产品的能力得以发生根本性变化。

首先,管理的环境由“简单”变得“复杂”。导致环境变化最根本的因素是组织所面临的关系,包括竞争与合作等关系。公司所处管理环境的变化,是组织系统主观上的状态反映及客观上的动力驱动。众所周知,小作坊每天主要生产活动为采购、生产、出售,极为简单机械,要关心的环境也仅仅是这条街道上是否有自己的竞争者,而对于原料涨价、政策出台等宏观环境的变化,似乎与其关系并不大,因为即使关心也没有丝毫应对能力。当然小作坊主也明白,自己的竞争对手也没有这个能力。因而小作坊主所需处理的关系主要是与老客户和新客户的关系,因为他的采购所需量少且稳定,已形成例行活动和固定关系,而生产也只需关心其内部人员的协调问题。相比而言,公司面临的环境则要复杂的多,经济、社会、文化等因素都将影响公司的发展,因此公司要处理内部人群、客户、政府、媒体、供应商等各方关系,当然,伴随着管理环境复杂变迁的是公司处理环境处理主动性的提升(比如议价能力,生产技术等),因此,以上每一个方面的关系处理都可能是公司与其竞争对手产生差异的方面。由质变量变相互联系、内在统一的哲学可知,管理环境的变化,对组织人数等量增加的需求也是成立且表现最为明显,进而对组织系统影响要素的组织程度、组织方式的“管理”的需求也愈加迫切。

其次,管理的对象由对“个人的管理”扩张为对“人群的管理”。由小作坊到公司的一个明显特征是组织人员数量的增加。组织为小作坊时,往往以作坊主为中心,以亲友关系为特征,可能会有几个雇佣人员。但此时,作坊主依靠个人直觉来管理作坊,个人愿景即为组织愿景,人与人之间的摩擦带来的影响通常可以由亲友关系得到缓解。但当组织成长为公司后,组织中不同个体的特性便迅速凸显,管理者以相对独立的人格角色华丽再生,组织的“品性”是与整个人群及人群间的关系极其相关。此时便会出现问题,即使管理者对自我的管理再出色,如若不能建立适应公司发展的组织纲领,由此协调好组织内部错综复杂的人网,管理于组织也无用。其实这一点也是很多小作坊在成为企业后迅速夭折的重要原因,也是管理者们最茫然的问题。管理对象的扩张要求管理者将个人愿景变为众人的公司愿景,这往往十分困难。

再者,对管理的需求由“靠直觉”提升到“事业理论”管理方法的层次。“靠直觉”管理是小作坊、个体工商户此类创业初期组织的重要特征,其中的管理者由于缺乏完整系统的管理理念和方法,只能依托个人的经历、知识和才能,凭借直觉解决各种管理问题。直觉管理常常遇到的问题是就事论事,具有经验性、短期性、局部性、偶然性等特征。而直觉管理往往足以应付初期阶段组织所遇到的问题,所以在此种管理方法下,小作坊此类组织也能够迅速发展,积累一定的财富。但当组织由小作坊变为公司时,直觉管理方法已经无法担当支撑组织生存和爬行的“骨骼”,管理者需要事业理论,跳出原有“经验、短期、局部、偶然”的狭隘视界,从系统、长期、全局、概率的高度对待公司发展。管理方法从根本上要求管理者的视界经历从感性到理性飞越式地提升。

最后,管理的技术产生根本性转变。管理的技术是指管理的原理及工具,根本性转变是指公司的管理需要管理者扬弃旧有的原理及工具,就像零件于机器,机器的彻底更新导致原有工具包的失效,即使再可惜,也需拥有一套新的管理工具包才能使新的机器正常运转。管理技术的彻底转变要求管理者决断地抛弃旧有管理工具,以崭新的姿态和谦虚的态度从头开始对管理的入门学习。

其实,无论是管理对象的质变、管理方法的质变或管理技术的质变,其质变的内涵与实质都是组织认知、能力和态度的质变导致管理要素M的质变。首先管理要素所承担的任务发生质变,而通过直觉管理已无法完成任务。组织认知的质变体现为由被动地积累管理产品到有意识地主动生产组织自己的管理产品。管理任务发生质变所以加工管理产品的原料发生质变。其次加工管理产品的机制也发生质变,管理产品的产生流程更加标准化,管理产品质量更高、实用性更强,独创性更好。这些管理产品通过规定、制度、战略、管理机制等载体呈现而出,在维持组织运营的基础上具有其他管理产品所不具备的独特性、预见性与固化性,形成组织的知识网与制度网,以网“笼络”个体从而使组织对人的依赖度降低而人对组织的依赖度却增强,组织从一种旧的较为落后的质态跃升到一种新的较为先进的质态。这便是公司创业“质变”的内涵。

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【创客浪潮】生于忧患

生于忧患

作者

宋红霞

创客潮思

2014年7月18日,微软CEO纳德拉宣布了一场自公司成立以来规模最大的裁员。1.25万被裁员工来自刚刚收购的诺基亚,而诺基亚中国的裁员比例则接近90%。这个在芬兰神一般存在的诺基亚,随着手机部门的切割,再无当初的神话。

这两天恰好在读《创业规律探讨》,组织像人一样,也是有生命周期的。看到“组织真实的生命周期”图,联想到许多倒闭的企业,其中不乏诺基亚这样昔日的明星,轰然倒塌的安然公司,其他初创企业更是不计其数。人造组织真正的生命周期并非传统的“理想之线”,因为组织本身并不具备生命力,反而有自然死亡的趋势。孟子所言“生于忧患,死于安乐”,并非危言耸听。

创业企业首先要想到死亡,或许话语过于沉重,但有多少企业创业就几乎有多少企业倒下的事实铁铮铮的印证着这个警示。经常听周围的朋友说想要创业,三五个人筹点资金公司很快就能注册,然后开始畅想,似乎多年的梦想即刻就能实现,然事实却是感觉近在咫尺,实则远在天涯。那些想要去创业的人都应重新审视“组织真实的生命周期”图,正如看到这条曲线的某个人的感叹,这是一项应当编写入教科书的发明。传统的创业期、成长期、成熟期、衰退期的生命周期时代已然过去,靠人际关系、靠既有的硬件资源,显然已经不能如我们父辈般借着时代的机遇、资本的红利,顺利的沿着传统生命周期线行走。那些梦想着注册公司便能按着生命周期规律成长的创业伙伴,看到这条曲线或许会受到醍醐灌顶的冲击,却不得不面对这样的事实。企业亦可看做类生命体,但不同于刚出生的婴孩,上帝缔造的人类一到这个世界则象征着希望,意味着成长,相反,在如今供过于求的完全市场竞争环境中,企业自诞生便面对着虎视眈眈的竞争者。忧患生存,或许才能迎来生的希望。

成熟的企业宜是如此。华为任正非说“冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题”;微软比尔盖茨说“微软离破产永远只有18个月”;在日本松下公司内,随处可见泰坦尼克号撞向冰山的图画,为的是让公司员工时刻保持一种危机感;具有同样紧迫感的,还有国内互联网“BAT”三巨头之李彦宏,他告诫下属:“现在中国互联网还在早期阶段,网民队伍还在迅速扩大,随时都有可能出现新的技术、新的市场、新的需求,颠覆我们现在的模式。把握不好,百度很快就会走下坡路,百度距离破产只有30天!”成功的企业偶然中总是能够发现许多共性和必然,正是这种居安思危的意识,使他们在商业浪潮中脱颖而出并持续前进。

但正如作者所言,令人兴奋的是,不同于人体不可抵挡的自然衰亡,既然是人造组织,组织的生命可以由人创造,也可由人续写。不在有所成就时沾沾自喜,于忧患中生存,为组织注入生命激素,培养分泌管理能力,是每一个想要延续企业生命轨迹,实现基业长青企业的必经之路。

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