公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

“量”的变化主要是指公司创业过程中业务量、管理者人数、管理流程以及管理信息这些基本要素的迅速扩张。这些“量”的变化进程相对缓慢并可视,是组织不断进化的重要见证与必然结果,同时也是公司创业呈现形态变化的直接原因,正因为这些量的迅速积累与增加,原有组织的“体型”不断膨胀,“器官”日益增加,细胞基因不断变异,才使原有的组织“硬壳”,比如最高管理者,治理结构等开始出现不适应“症状”。需要注意的是,量的变化与我们所说的公司规模扩张及硬件资源积累并不是等同关系,这里的量不仅是厂房、设备、资金等这些硬件资源的积累与增加,而是更强调生产工具、生产信息、生产者、生产流程这些隐藏在硬件要素增加之后更深层次的要素的积累与增加。

1.业务量的增加

小作坊主的一天是忙碌而规律的,他其实或多或少对自己的顾客数量是有把握的,甚至能记着那些老顾客们的喜好,并在节假日问候一下,而当组织由小作坊形态进化到公司后,最开始让他们兴奋却顿感力不从心的便是组织业务量的迅猛增加。兴奋的是业务量的增加将意味着他们有更大可能获得更多利润,但业务量的横向与纵向延伸,表现为订单量的增加或者业务种类的延伸,延伸到小作坊主仅凭个人精力再也无法控制和触及的地步,这甚至会让他们变得慌乱起来。

业务量的增加带来的不仅是横向业务种类的延伸与纵向订单量的增加,它更像是连锁效应,比如想要开连锁店的杂货铺老板将要面对更多的商品种类、商品品牌与这些商品的消费者们以及供货商们,他需要处理的矛盾也快速增加。同时,更多不可视与不可控制的要素也在悄然滋生,让所有者的管理更加困难。

2.管理者人数的问题

1 → 3 → 9 → 27 → 100

业务的不断增加首先导致的结果就是管理者的力不从心与相应的管理者人数的不断增加。这里的人数增加是指管理者人数的增加,而不是基层工作人员如一线工人的人数增加。管理者人数问题是组织演变过程中最明显、最复杂的问题,也是其他各种问题的根源所在,推及公司创业的规律,这里有五个数字,是创业过程中五个阶段的典型代表,1和3时组织仍处于小作坊规模,3时小作坊有亲戚朋友的参与或者雇佣了几个伙计帮着管理作坊,但本质上仍无根本变化。9则是一个分水岭的界限,这是从小作坊到公司的一个重大转折点,当然我们不能只停留在这个人数的变化上,更应看到人数变化背后带来的一些东西。管理者由9人扩大到27人是决定一个创业公司生死存亡的关键阶段,此阶段要解决的核心问题就是如何构建和积累组织的管理产品体系,以保证公司在结构上能够实现由硬壳包裹的昆虫演变成由脊椎骨骼支撑的动物,或者说公司的管理方式如何由家长制蜕变为公司制的问题。

首先,组织人数的增加对管理的需求更加凸显与迫切。当然这里并不仅仅是干不过来而需要管理的问题,若人像机器一样没有意识和主观能动性,那么一切不会发生太大变化,量的不同是重要的,但更重要的是质的变化。质的不同主要体现在各个管理者能否将工作的着眼点置于操心和承担起公司的战略目标及其绩效成果的贡献上。因此当公司的管理者达到9人甚至更多人时,仅仅沿用家长式的管理方式已无法担负起整个公司的管理职能。这时公司必须要构建自身的脊椎骨骼,比如战略规划、管理机制和高管团队,更重要的是需要一位懂管理的总经理来逐渐完成公司管理上本质的变革。

其次,组织管理者人数的增加对管理职能的要求发生明显变化。管理的职能是贯穿组织活动的经纬网,但不同经纬度对管理职能的要求重点有很大差异。人数的增加意味着组织内部的关系网更加错综复杂,需要处理的矛盾也呈几何级趋势增长,此时管理的协调、监督、利益权衡等职能愈加重要。只有通过协调、平衡各种矛盾,如人与人的矛盾、公与私的矛盾、短期与长期的矛盾等,才能使各种矛盾统一到公司既定的战略发展取向上来。而监督则是为了落实和持续反馈改善组织的效能,不至于产生1+1<2甚至小于1的效果。

最后,组织人数的增加意味着管理者需要开始关注组织的“独立品性”。当组织人数只有1—3个人时,核心管理者的人格即为组织的人格,通过管理者的自我管理也能实现组织的管理。但当组织的人数越来越多时,组织便开始独立于管理者出现自己的“独立品性”。这种组织的“独立品性”是伴随组织所有人员的共同经历渐渐形成的,其终极形态便是公司文化。所以核心管理者特别是拥有所有者身份的管理者,不能将公司视为自身的私有物品而随心所欲,需要正视自己与公司的关系,明确自己只是公司中的一员,无论是所有者还是最高管理者都不能凌驾于公司及其所有利害相关者之上,相反地其必须服从于公司价值最大化的需要。基于上述管理理念的管理者才更有可能统一人心,将理念传达给组织中的其他管理者和一般个体,凝聚各心,形成组织的魂。

3.管理流程的复杂化

管理流程是管理行为及管理信息流经的通道,将组织的各种资源,各级管理层以及内外管理对象密切联通与调动起来,是每个组织的“动脉”。小作坊的管理流程是十分简洁和清晰的,并且多为一对一关系和一对多关系。进化到公司形态的组织管理流程的复杂化是由于各种资源要素如硬件要素(厂房、设备等)、管理者、管理层级的相对增加导致管理流程通道的几何级增加。管理者将面临更千变万化的管理对象与更错综复杂的管理环境,以企业目标为根本依据的管理流程也在部分及系统的扩增。这对管理者的系统思维提出更高的要求,流程的增加是组织成长路径中不可避免的,但如何识别有效流程及以系统的思维优化管理流程,以提高流程效率,降低信息流失及失真、控制各方资源的平衡同时降低成本才是管理者真正需要关注的挑战性任务。

4.管理信息的堆积

管理信息是指能给组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据、情报资料。管理信息都是专门为某种管理目的和管理活动服务的信息。 管理信息可以直观体现为市场数据,财务数据以及人力数据等。而当组织由小作坊进化为公司后,由于业务的横向与纵向增加,人数的增加以及管理流程的增加等综合量的增加的重合,管理信息自然充裕起来。当然组织进化为公司后对管理信息的依赖程度也明显加强。因为最高管理者只有通过这些信息才能了解公司内外部现状,实现合理决策。

管理信息的大量堆积所带来的结果是深刻的。首先最显而易见的是记录、分辨、分类与分析信息所需要投入的人力、物力等资源增多。信息本身是一种原生态资源,组织只有正确有效的提取与加工使用这种资源,才能真正发挥其作用,否则只会徒添浪费。如何保证管理信息准确、及时、可靠以及适用,其实更依赖于管理的能力。只有拥有相应水平的管理能力才能最大效率的利用这笔资源。

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【读者感悟】耗散人生

【读者感悟】耗散人生

读者

肖雄辉

读者感悟

人生,一个沉重的话题,而对人生进行管理则为觉悟境界的一种自我认识与控制行为。我们往往对自身的智力、体征、情绪、财力和时间进行反复研究把握,确定追求的发展目标,规划职业生涯,进而有目的地与社会大系统不断进行信息交换、反馈,通过调控,以实现个人价值。此为人生管理的学究抽象描述,生硬且不普遍。而关于人生管理,在认识清楚人是什么的基础上,定位并践行人生的意义即为所谓的追逐生涯目标。我相信,自从懂事以来,我们就无数次地叩问过自己——我的一生到底要追究怎样的意义?我们的父辈自我们还是孩童时就耳提面命的灌输给我们人生意义的答案,上学后,谆谆教导的老师、各种类型的教育、各式各样的舆论宣传,也都不断地向我们输送人生意义的加强版。关于人生意义的讨论,因为有太多的熟悉与重复,久而久之,我们便对这些答案从熟视无睹滑到厌恶。问题是,别人强加给你的人生意义,无论其有多么正确,它都未曾进入你的内心,它始终是你的身外之物。当下社会,处于混沌迷茫状态的人占大多数,也许有人会说我可以边过日子边思考这个问题,但我想,这样只会让我们在崎岖婉转的悬崖边上渐行渐远,对于生命的本质和人生的本源我们难以探寻得知,活不明白。在我看来,在追寻人生意义的过程也许即为晏老师《人生管理的逻辑》中人生高度的看待、追求。

在地球上,每天都有发生许多变化。有人倒霉了,有人走运了;有人在创造历史,历史也在成全或抛弃某些人。每一分钟都有新的生命欣喜地降生到这个世界,同时也把另一些人送进坟墓。这边万里无云,阳光灿烂;那边就可能风云骤起,地裂山崩。虽然世界没有一天是平静的,可是对大多数人来说,生活的变化是缓慢的。今天和昨天似乎没有什么不同;明天也可能和今天一样,也许人一生仅仅有那么一两个辉煌的瞬间——甚至一生都有可能在平淡无奇中度过……不过,细想起来,每个人的生活虽为同一个世界,但个人经历将我们的世界分割成一个个不同的自我时空,从人性高贵的一面来说,活在平静个人时空中的普通人,其实也都正在为他那个时空世界的存在而战斗。从这个意义上说,在这些平凡的世界里,也没有一天是平静的。暂且允许我切入一个成长的回忆播放镜头,从倒叙的画面中,可以看出,在我还是小孩子的时候,一个人和一个人可能有家庭条件的区别,但孩子个人本身的差别并不明显。可一旦长大了,每个人的生活道路的差别却非常大,有的甚至是天壤之别!那些曾今被我们认为会一直在一起的兄弟哥们,现在都过着各自完全不同的生活,虽然他们的生活状态和范围与我们关联不到一起,但他们都还是在活着,并努力地以他们自己的方式证明着他们世界的存在。周围的朋友在我们的时代属于这样的青年:幸运地进入大学或参加工作,因此似乎有充分的条件直接参与到目前的社会发展的主潮之中,而另一方面,又不甘心把自己局限在狭小的生活天地里。我们顾不得高谈阔论或愤世嫉俗地忧患人类命运,因为我们首先得改变自己的生存条件,同时也不放弃最主要的精神追求;我们既不鄙视普通人的世俗生活,譬如结婚生子,但又竭力使自己对生活的认识达到更深的层次……这种对生活更深的认识,自我意识层的提升改变似乎练内功升级一样,需要积淀和突破,然而突破力量往往是匮乏的。此间,新知识的灌溉便如救命稻草,逼使我们的精神不致被劳动压的麻木不仁,或许能把我们从沉重的生活中拉出来。因此面对平静的个人时空,注入新的能量,才有可能对自己所处的艰难和困苦有更高意义的理解,甚至将自我从一个伪平衡态引进非平衡系统,进而跃升到新的平衡态,打破世界的寂寥,形成自我人生管理的结构耗散。

而面对生活的压力,很多人便会抱怨,包括我。然而,抱怨是最消耗能量的无益举动,它会引入负能量,引起人生管理的自我系统产生无序现象。有时候,我们不仅会针对人、也会对不同的生活情境表示不满;如果找不到人倾听我们的抱怨,我们还会在脑海里抱怨给自己听。但如果我们换个角度将天下分为三种事:我的事,他的事,老天的事。抱怨自己时,尝试着学习接纳自己;抱怨他人时,尝试着把抱怨转成请求;抱怨老天时,尝试着用祈祷的方式来诉求你的愿望。这样即会巧妙地转换个人时空中的能量序度,所有的事情也将朝自己顺的趋势发展。诚然,做这些都是不够的,而且是种短暂的调整,果决的人会将这种调整完全抛弃进入更高的境界。因为人生中最重要的,就是把注意力放在我们想要的东西上,而不是不要的东西,恰恰抱怨是在讲述我们不要的东西。诗人马雅·安洁罗说:“如果不喜欢一件事,那就改变那件事;如果无法改变,就抛弃它改变自己的态度,不要抱怨”。或许和国人常常自勉时所说的“吃咸点,看淡点”有相同意味。

献给正在为自己时空奋斗的人。

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第十二辑 人生管理要素的加工原理—管理是什么

第十二辑  人生管理要素的加工原理—管理是什么

小真导读

本章《人生管理要素的加工原理》将关注重点从决定人生高度的管理要素转移到人生管理要素的加工原理上,在觉解了管理的本质后,提出无论组织还是个人的管理产品加工流程:提出问题→理论决策→检验评估→反思固化。本文对当下社会“学管理未必懂管理,教管理未必懂管理,做管理未必懂管理”的三种弊端现象进行剖析,在对管理重要性(Y= R×M)充分理解的基础上,定义“管理是公司自我创造并供自我消费的产品”,帮助我们从认识管理是什么,准确把握人生管理要素加工的本质逻辑。

正文

无论什么情形,针对什么样的主体,我们都应当将管理或者管理的本质视为一个知识体系。长期以来由于其学与教都存在不少问题,导致其现实性上出现不少弊端:

现象一,几乎所有新毕业的学管理的大学生,包括研究生、博士生,甚至许多教管理的老师都说不清楚管理是什么?管理为何物?难怪明茨伯格断言:“管理而非MBA”。是不是美国也存在同样的问题呢?

现象二,几乎所有组织的人特别是管理者都觉得管理很重要,但其到底有多重要?它同组织的绩效是一种什么逻辑关系?也几乎没有人能回答的出,因此其重要性往往只停留在嘴上,很难落实在持续改进的行为上;

现象三,在社会中从事管理工作的人是最多的,但是真正懂管理的人却是凤毛麟角。

上述三种现象可简化为三句话:学管理未必懂管理,教管理未必懂管理,做管理未必懂管理那么什么样的人才能称为懂管理呢?我认为:只有那些了解管理的重要性(Y=R×M)并专注于创造自己的管理产品,和清楚管理这个产品的加工流程的人才称得上懂管理。要理解这句话,还得从管理的定义说起。

近百年来,管理大师们给管理下了不少定义:譬如,泰勒认为,管理就是确切地知道要别人去做什么,并使他用最好的方法去干;法约尔认为:管理是由计划、组织、指挥、协调及控制五大职能为要素组成的活动过程;德鲁克认为:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理”;赫伯特•西蒙认为:管理就是决策。大师们的伟大及其贡献是肯定的,当我们站在大师们的肩上时,也会发现这些定义有的偏向于现象,有的偏向于本质,或许从一定角度上可以回答什么是管理的问题,却很难回答管理是什么的问题,容易给管理者造成,知其然而不知其所以然的困惑。为此,我更愿意将管理看成我们自身或者组织创造的产品,更准确地说,管理是一个内隐的(习惯性的)知识性的产品。并定义如下:

管理是自我创造并供自我消费的产品。管理通过自我消费检验出它对自我绩效的好坏,也是通过自我消费来践行持续改进实现自我完善,由此渐渐形成自我异质性的知识存量,存储在自我的记忆中,完成界定和实现自我使命的目的。这就是管理的本质,如图11所示:

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【读者感悟】如果 · 不平凡

【读者感悟】如果 · 不平凡

读者

赵干

读者感悟

用了一天的时间将晏老师的《人生管理的逻辑——启蒙交流》看完了,在此之前,几乎没几次认真的思考过“人生”这样一个听似飘渺实则实际的话题。晏老师的人生管理的逻辑让我第一次认真严肃地对自己的人生进行了一次思考,我想要一个怎样的人生?我的人生要达到怎样的高度?为达到这个高度我要如何做?

想要一个不平凡的人生

保尔柯察金曾说过,人最宝贵的是生命,生命每人只有一次,人的一生应当这样度过:当他回忆往事的时候,他不会因为虚度年华而悔恨;也不会因为碌碌无为而羞愧。是的,从我们呱呱坠地那一刻到我们归入黄土之时,不过七八十年光阴,除去年少和年老之日,留给我们奋斗的时间只剩下短短几十年而已。对于我们每一个个体而言,一生就是我们从生到死的时间轴,平凡是一生,辉煌也是一生,我们有什么理由不让自己的人生更精彩一些呢!

要站在手能够到的高度

对于事业的高度,我觉得我们要有理想和目标,但必须要切合实际,不能天马行空!事业是一个人尤其是一个男人最忠实的伙伴,它会给我们压力,也会给我们奖励,不去幻想站在眼睛看到的位置,而是要努力站在双手所能触及的位置,为事业而奋斗不仅是为了金钱、权力这些物质层面的东西,尤其是在年轻的时候,应该是不断地积累自己的无形资产,包括做事技能、知识、人脉等,应该关注内在大于外在,重无形而轻有形。

改变自己,培养优秀品质

良好的作息时间。良好的生活习惯和规律的作息时间是高效率工作的重要保证之一。生活习惯和作息时间的好坏,将直接影响一个人的精神面貌,夜晚经常熬夜通宵的人,第二天工作必然萎靡不振,也会对身心造成巨大损害。

持之以恒的意志。持之以恒的意志不仅指做事要持之以恒,更重要的是对自己的信念要坚守到底。想要达到一定的高度,必然是要一步一个脚印,踏踏实实地走上去,想要一步登天是不可能的。这就需要我们有持之以恒的意志,在漫长的事业道路上帮助我们渡过一道道坎坷,赶走一切想放弃的念头。在如今这个物欲横流的社会中,我们周围充斥着“得过且过”、“小富即安”、“向钱看齐”等消极堕落的负面思想,在人生的道路上一不小心就迷失了自己,逐渐失去了刚开奋斗时那股纯真的干劲。对信念的持之以恒会时刻提醒我们不忘初心,牢记最初的理想和目标并为之付出不懈努力。

高压锅的外壳。高压锅能将食物煮熟,是因为它那钢铁的外壳。抗压能力是职场人士不可或缺的优秀素质,在工作中越是想做得好,伴随而来的压力就会越大。压力并不是一个负面的东西,压力不可过大更不能太小,压力过大会让人难以承受而影响工作绩效,压力过小会让人滋生松散慵懒的现象。生活和工作中处处都存在压力,适当的压力可以转化为我们源源不断的奋斗动力,但前提是要有良好的心态和高压锅般的抗压能力。

像蛇一样成长。高考填志愿时,家里希望我报一所师范类院校,以后出来当老师,工作和收入都会很稳定,但我毫不犹豫地拒绝了,我不是对教师这个职业有看法,而是觉得把教书当作自己一辈子的事业有点受不了。初、高中的知识是死的,也许我只要教个三、四年就可以把所有内容全背下来,以后上课教案都不用带,每天、每年都在重复同样的事情,每月领着固定的工资,安安稳稳干到退休。不,这不是我想要的生活,我想要的是更有激情、更有挑战的生活,每天都会有新的元素加入我的生活和工作。永远不满足现状,满足现状就意味着失去了更进一步的动力,要把突破自己变成一种习惯,也许突破的过程会很痛苦,但蛇正是在褪去全身的表皮后才继续成长的。

和志趣相投的人不期而遇,一起为某件事而努力,是很让人喜欢的。而读一卷前辈的人生阅历精华,是很让人幸福的,因为它让人轻松,让人卸下防备心理,从意识层面重新进行自我审读,或许这便是作者启蒙的寄意所在。

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【读者热议】小我与大我之辨析

【读者热议】小我与大我之辨析

读者

杜红平

读者感悟

作者从小我与大我两者的关系出发,解决了作为个体的人的人生管理认知问题,也即是人生目标的界定问题。这不禁让我想到了作为个体,应如何处理好个体与个体、个体与组织、甚至是个体与国家的关系。

首先谈谈个体与个体的关系。每个个体本身即是小我与大我的统一体,而俗话 “物以类聚、人以群分”,说的就是个体的普遍性,也即个体之间有着某些相似或是相同的品性才可能聚到一起,在这里个体是体现着大我的境界的。但是,不是仅有个体品性的普遍性才使得人与人之间可能处在一起的,这其中也有个体的某些个性特征的显现起了作用。大我塑造气场,小我塑造的气质,气场需要与整体环境契合,气质则是自我的独特标签。因此,处理个体与个体的关系,应当是既要发挥大我的角色,又要保持自己小我的一面。

其次,个体与组织的关系。个体与组织理想中是互惠互利的关系,如果个体想要用自己的价值观和目标去取代组织的目标,也就是个体希望组织按照自己的目标发展运作,那么这时候个体就只处于小我的世界中,而脱离了组织,最终可能面临组织的驱逐,但这种小我起码是关心组织的消极行为,有的小我只顾维护自己的利益,甚至将组织看作抢占自己利益的敌人而在背后危害组织,这种小我与大我以及背离甚至相斥。而如果组织中的个体随大流,丧失了自己的目标和价值观,最终也会得不偿失。因此,处理个体与组织的关系也需要发挥大我与小我的双重作用。

最后,个体与国家的关系。中华民族的历史向我们展示了历代英雄保家卫国的传奇,包括守护边疆的战士,他们在处理个体与国家的关系时,发挥了大我与小我的作用。在战乱年代,前线士兵不足,国家会征集士兵,古代也有抓壮丁的历史,那是因为很多个体都将小我的个体完全独立于大我的国家中,个体的目标和国家的不一致。诚然,古代封建帝国主义下的国家从本质上来说不是人民的,而是统治阶级的,所以大家欣欣然生活于自己的“男耕女织”小家之中,完全没有大我的意识。这是政治制度下的意识形态所决定的,小我与大我的结合点不能被认同,所以,才会出现中国自秦后一直固步自封,与欧洲差距日渐扩大,在欧洲科技迅速发展之际,中国社会仍在向往陶渊明式的生活,直至近代被西方列强用大炮轰开大门后,中华民族每个人心中的大我才在渐渐苏醒,所以拿破仑才会说“中国是一头沉睡的睡狮”,当大我觉醒之时,便是中华崛起之日。因此,正如作者所说的那样,在人类存在的历史当中,确实是有两种最基本的人类存在状态:一种是没有选择的标准的生命不看忍受之重的本质注意的肆虐;一种是没有标准的选择的生命中不能承受之轻的存在主意的焦虑。只有当个体合理平衡了小我与大我的关系,也才能避免处于以上两种存在状态,实现个体的人生目标。

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第十一辑 决定人生高度的要素—管理3A素质模型篇三

第十一辑  决定人生高度的要素—管理3A素质模型篇三

小真导读

本章《决定人生高度的要素》将关注重点从决定人生高度的硬件要素转移到决定人生高度的管理要素上,正式提出实现人生管理的独创理论模型-管理3A素质模型,其精髓在于如何处理好小我与大我、学业与实践、名利与道德的矛盾以达到理想的人生高度。本篇将3A素质模型中分别代表认知、能力、态度的三块板组合起来,形成一个六面体,即有容乃大模型,代表我们实现人生高度的体量,帮助我们认识和平衡取舍上述六个方面的关系,实现人生容量的最大化。

正文

我们将3A素质模型中,分别代表认知、能力、态度的三块板,试着组合起来,真是一个奇迹,他们是那么的天衣无缝,或许是“道法自然”的又一种诠释。这时我们进一步将三块板,假想成三对板,即构成了我们的有容乃大模型(图10)。
从这张图中我们会发现,模型中小的那个六面体,即是代表我们实现人生高度的体量或容量,它是人生管理的核心器官。可见,除了要处理好a与b(即名利与道德)、c与d(即小我与大我)、e与f(即学业与实践)三对矛盾之间的权衡取舍之外,还需兼顾a与f(即名利与实践)、b与d(即小我与学业)、c与e(即大我与道德)这三对概念的协同发展,这样才能构建出个人或组织较大的体量。
另一方面,人生在世不过百年,其资源是很有限的,我们如何在有限的时间中,实现自我的远大前程,就要看一下图上这个点化线构成的立方体,我们或许将之看成潜力,或许看成浪费,这和你对自我有限性和可能性的认知关系密切,如何基于此来承担和建立自己的人生目标就显得极其困难又重要了。当看成潜力时,你要做的是如何提高其中的短板指标,当看成浪费时,你要做的则是如何裁剪其中的长板指标。总之你要平衡取舍好这六个方面,让它们所构成的容量最大化,要知道其中哪一个东西为零,都会造成容量归零。
有位大学生问我,毕业了我应该如何择业?我说,“你这个问题这么大我怎么回答你呢?”我问他,“你是想问择业的主体呢?还是想问择业的客体呢?”他说:“我不懂什么主体与客体,我就是老找不到我想要找的工作,我已经换过两家单位了,最近又找了好几家公司,一直都不能如愿。我以前想的一些自己认为很平常的事,比如工作、挣钱了,买房、买车了,娶一位漂亮的老婆等等的事,现在好像都变得遥不可及似的,你看我一个月只能拿4000元的工资,刚够吃饭…”看起来他的确很郁闷。我就对他说,“你说的这些,对像你这样一位川大毕业的,而且还是比较优秀的人来讲的确不算过分,但也有一点过分。”他不解地看着我。我说:“比如你说的全都是结果,你的这些结果要用多长时间来完成呢?你应该做那些努力呢?你希望找一份适合你的工作,你连择业的主体与客体都搞不清楚,你如何能实现呢?所谓主体就是你如何认识和评价现在的你(即3A素质),又如何规划和实现将来的你。所谓客体就是依据主体的定位,找到适合你实现主体愿望的工作岗位。这些你都没有搞清楚,就去想要多少薪水、买车、买房,你觉得符合逻辑吗?”

我说:“对于薪水的问题,我给你讲两个小故事,第一个是我自己的,95年在深圳,我从一家小的公司想跳到一家大的集团公司,前面经过一系列的过程到了最后董事长这一关了,董事长问我说:你之前做市场总监工资比较高,你这次应聘仅要求做我们投资部一名普通的工程师,薪水只有5000元,你还有没有别的职务上的要求,或者你本来就有高级职称,要不要从高级工程师开始试用?我当然明白他的意思,我说,我还是从工程师开始吧,如能胜任你再提拔我好了。后来我运气比较好,遇到公司几个关键性的事件,一年时间我就做到了副总裁的职务,工资自然也变得比较高了,其他一些具体问题也就迎刃而解了。第二个小故事,讲的是我的一位同事,我们同在另一个更大的集团公司工作,我那时在集团下属的一个上市公司做董事长,他刚来公司做了集团部门的总经理年薪300万,有一次我们在一起吃饭,说到薪水问题,他说我们的年薪能不能兑现?我开玩笑说我拿得比你低都兑现了,他会意地点了点头,后来他半年不到就走了,也没有拿到年薪,其实他能力蛮强的。”
我说:“你知道为什么吗?你明白我讲这两个故事的用意吗?我当然不是说薪水越低越好,我想告诉你的是薪水的学问。你刚参加工作好像最缺的就是钱,想工资高一点可以理解,但我告诉你,你现在最缺的其实不是钱,而是挣钱的能力。如果我是你,我考虑的第一个问题一定不是薪水,而是能不能找到一家能够让我比较快的提升我知识或能力的地方。这是第一位的,至于薪水只要我饿不死就行。”当然如果结合我们今天讲的就不仅限于能力了,还应该包含认知和态度,总的说来是要增添我们的无形资产。最后我告诉他在择业的问题上,两个原则性的建议:第一个原则是在主体方面,当采取重无形资产,轻有形资产的原则;第二个原则是在客体方面,当采取要么选择管理水平高的大企业,要么选择管理者水平高的小企业。前者你可能见不到老板,但你可以跟随公司的机制学到不少东西,后者没有什么机制,但你能时常与懂管理的管理者共事,也能学到不少东西。
那么今天在这里我们既然已经谈到全方位的有容乃大的问题了,我们再温习两个说法,对我们认识人生高度的要素是多有裨益的:一是优秀是一种习惯。亚里士多德曾说过:“我们每一个人都是由自己一再重复的行为所铸造的。因而优秀不是一种行为,而是一种习惯。”二是八小时之外如何运用。世界上最恐怖的事是比你优秀的人比你还努力。胡适先生说:人与人的区别在于八小时之外如何运用。
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第十辑 决定人生高度的要素—管理3A素质模型篇二

第十辑  决定人生高度的要素—管理3A素质模型篇二

小真导读

本章《决定人生高度的要素》将关注重点从决定人生高度的硬件要素转移到决定人生高度的管理要素上,正式提出实现人生管理的独创理论模型-管理3A素质模型,其精髓在于如何处理好小我与大我、学业与实践、名利与道德的矛盾以从认知、能力和态度三方面达到理想人生高度。其中,本篇《管理3A素质模型篇二》将承接篇一对管理3A素质模型以及小我与大我-认知的介绍,继续从学业与实践的矛盾-能力以及名利与道德的矛盾-态度介绍管理3A素质模型。

正文

学业与实践的矛盾——能力
知识就是能力。
知识是理论与实践结合的结果。“默会的知识”概念是英籍匈牙利人波兰尼在1958年提出的,又称“内隐的知识”,知识有这样的特点:“知识一离开产生它的人的头脑,便像鸡蛋那样会获得一个坚固的外壳”,别人不能直接看到知识的内核。无论任何类型的知识,要转化为个体的默会知识,只有通过实践来默会,使知识逐渐地在另一个体的头脑中复活。它是一种只可意会不可言传的东西,是一种经常使用却又不能通过语言文字符号予以清晰表达或直接传递的知识。譬如,学车。参加过驾驶培训的人都明白,其实我们学成驾驶员,关键不在于接受驾驶技术理论的学习,这块知识或者更准确的说应该称作资讯,如果集中来讲述,顶多需要两个小时时间。但是你将这点资讯吸收消化,也就是我们所说的转化为自己默会的知识,成为较熟练的驾驶员,一般却需要有三万公里左右的驾驶实践,假如你是一位开车上班族,大概需要两年左右的时间。通过此现象大家可以琢磨这样一个既平常又十分重要的问题:要将我们在学校学的资讯转化为真正的属于我们自己的知识是一件何等困难的事情。为什么大学生就业难?为什么很多大学生走上工作岗位,缺乏大家所期望的胜任力?原因就在于此。那么作为个体你该如何来应对呢?其实道路只有一条,就是积极实践。这就是之前说的知识是理论与实践结合的结果。由此我们可以得出这样一个重要的结论:知识是将资讯应用在特定工作与绩效上的能力。知识就是能力。如图7所示,我们用函数式来表达即:能力(知识)=学业×实践。学业是靠一个个的资讯的点构成的线,如何将这些线转化成面呢?这个面就是我们说的知识或者能力,就只有依靠实践了。我们不能做书呆子,有的人天生就善于读书、考试,却厌恶实践、工作。有一个孩子,家庭条件一般,从小学习成绩就不错,现在年纪也不小了,我问她上博士、出国留学有什么想法没有,她说没什么想法,我就是喜欢上学,上学对我是一种乐趣,我心里想,你倒是有乐趣,你妈妈都愁死、累死了。
哪位同学想拓展自己实践方面的能力,你可以到一真咨询公司来试试。但你要符合两个条件,条件很简单只有六个字:一是有信念,即你有强烈的选择不做一个普通的人和将自己铸造成器的愿望;二是有能力,即在平日的生活工作学习中,你有在同侪中能脱颖而出的能力。假如你符合这六个字就可以来我们公司磨合、实践。
名利与道德的矛盾——态度
名利大家都懂,世人都追求名利,我看追求名利也没有什么不对,是符合人性的。历史上有不少落魄文人,唾弃名利以示清高,我看多数是因为得不到名利才清高,而不是因为清高而唾弃名利。但不管怎样,名利与道德就像恶与善一样是一对矛盾。这对矛盾恰恰构成了我们接下来要谈的第三个管理要素,就是态度。
在谈道德的时候,我们经常会用伦理道德这个词,其实伦理与道德并不是一回事。伦理学只管提出你应当做什么,而且是无条件的应当。伦理问题与道德问题不是一个问题,伦理是一个规范的问题,道德是一个自我认同的问题,道德不是指外在的行为,而是指人的内在动机观念。当自我认同与伦理规范线相碰时我们的内心就会发出警报,这也就是我们常说的道德底线(见图8)。可以这样认为:伦理——指衡量行为正当与否的规范性标准;道德——指衡量动机正当与否的观念性准则。
人的生命是有限的,不可能什么都要,只有在权衡取舍之中才可能尽量圆满。名利欲望与道德追求是对立的。如果你一心胜在名利,就可能输在道德;你一心想赢得道德,就容易输在名利。然而二者也是可以得到统一的,智慧的人当知道如何对待。
通常人们关心的只是名利与道德构成的界面,所以我们经常会用“道德底线”来描述我们的行为空间,似乎只要我们的行为不触碰“道德底线”就可以心安理得了。大家可以试想一下,如此真的可以心安理得吗?如果可以,为什么我们经常又会产生心理挣扎呢?比如,我们老是在玩的时候,老是在家睡觉,老是在打游戏、或者长时间不学习、工作的时候,我们内心就会自责,自我认同在纠结,这时候就会有生命中不能承受之轻的痛。这时内心或者潜意识方面与“道德底线”就会产生许多冲突,进而怀疑自己是不是道德呢?所以我们仅仅将自己定位于“道德底线”是有问题的,是不保险的,其实我们更应该认识到至此是并没有多少道德可言的,因为你仅是被动接受这种柔性观念的制约而已,你的道德资本就像一张A4纸一样薄,所以它斗不过一张人民币。譬如四年大学生活,大家时常在一起聚餐,可是埋单的总是那么几位,为什么?当然听说你们现在也AA制了,这样或许能解决一些问题。
我想说道德是有厚度的,道德是没有上限的。其二,道德与名利是构成态度的两个维度(如图9),人们在追求名利的同时,还必须追求道德,否则你就不可能产生出支撑你实现自我理想高度的态度。正如雪莱所说:“一个人如果不是真正有道德,就不可能真正有智慧。精明和智慧是非常不同的两件事。精明的人是精细考虑他自己利益的人;智慧的人是精细考虑他人利益的人”。我这里所说的态度,其实就代表着我们自我的世界观。世界观就是你对世界理论性、系统性的看法,理论和系统都代表你要合理地看世界,你要合理地处理问题,怎样才能合理,怎样才能构成好的态度,合适的态度,对自己有利的态度,你就要在兼顾名利的时候也兼顾道德。有些不会想事情的人内心说:“我只要名利,我要道德干嘛?”我告诉你,假如你真的没有道德,方才我们说的个体性与普遍性的矛盾,就没法解决、没法调和,小我与大我的问题,我们说的合作的情商等等问题,都解决不了。所以道德在我们自我实现的过程中,不是可有可无的问题,而是必须存在并不断追求其厚度的问题,这就是厚德载物的道理。用函数式来表达即:态度=名利×道德。如图7所示只有名利没有道德,只是线段而已,线段是没有空间的,何以载物!
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公司创业规律探讨之三—创业为何会失败之组织形态变化篇

正文

现代社会中创业的公司越来越多,然而成功的却寥寥可数,究其原因,大抵认为是资金不足、市场多变、政策力度不够等等,而有一个致命的原因却常常被几乎所有创业者所忽视,那就是:创业者根本不理解组织从小作坊成长到公司真正的变化是什么?这种变化对创业者有何新的要求?这样导致的结果便是,创业者往往惯性套用以前的思维和方法管理已经变异的组织,无法建立公司从“昆虫”到“脊椎动物”所需的骨骼以支持新生物的“生存和爬行”,创业者含辛茹苦创立起的公司也便渐渐崩塌。所以,下面通过对组织从“昆虫”到“脊椎动物”的成长过程中发生的形态的不同、质与量的不同带来的变化进行解析,来澄清组织到底发生了什么变异,为更多创业者治愈这个思想上的顽疾提供参考。

组织成长形态由小作坊到公司的变化是公司创业过程中最显而易见的外在表现,就像生物进化所表现出来的显性症状变化一样,类似人类进化过程中体毛的减少与四肢的分化。总体来说,组织成长形态的变化包括三个方面:懂管理的人充当最高管理者、高管团队的组建、法人治理结构的完善。而在这表面变化之下,蕴含的更多“质与量”的变化才是组织进化呈现显性症状变异的深层次原因。量的变化主要表现在四个方面:公司业务量的增加、管理者人数的剧增、管理流程的复杂化、管理信息的猛增,量的变化也是导致组织进化的内在基因变异,只是与管理的质变相比边界更清晰,过程相对可视,进程更加缓慢。质的变化分为两部分:组织环境的质变与管理的质变。环境的质变是组织进化背后导致基因变异的环境因素的变化,而管理的质变则是组织进化内在的基因突变。这三种变化由显性到隐性,从不同维度对公司创业过程发生的变化做出全面诠释,下面开始分别说明。

首先是公司创业组织形态的变化。

组织成长形态的不同是最外在的表现形式。在创业的过程中组织形态变化常常表现为从小作坊(个体工商户)到公司的形态变化过程,组织通过一段时间的资金积累,产品和规模(场地,设备等)渐渐得到扩大,开始向公司演变,但在向公司变化的过程中并不是规模扩大那么简单,其原理如下:

许多又多又复杂的公司是从单人小作坊开始的。但是,这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后,发生变化的就不再仅仅是规模,它们的成长达到某个点(远在具有相当规模之前),规模就会带来复杂性。这时,所有者即使是唯一拥有人,也不再是做“他们自己的”生意,而是在负责一个公司——他们如果不迅速成为管理者,就会很快被取代,丧失所有者的身份或者倒闭。这是因为昔日的生意已经变成了一个公司,需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

我们可以把这两类组织比做两类生物:昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中,而脊椎动物则由一个骨骼支撑。由硬壳支撑的昆虫最大不过几英寸,体型想要更大就必须有骨骼。然而,骨骼并不是由昆虫的硬壳进化而来的,而是有着不同祖先的不同器官。类似地,公司达到一定的规模和复杂性后也必须有管理,不过管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者。(引自德鲁克关于管理的论述)

至于从小作坊到公司规模扩大所带来的组织形态的演变是可视的,通常最显而易见的表现方式有以下三点:一是职业经理人充当最高管理者。前面已经说过,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。小作坊形态的组织其最高管理者即为作坊所有者,他可能根本不懂管理,完全不能达到公司支持运营所需的职业经理人的要求。当作坊发展到公司后,其最大的形态变化首先就是懂管理的人替代所有者充当最高管理者,当然不排除所有者本身是职业经理人,也可以继续胜任最高管理者的职位。这便是在组织中管理层金字塔的最顶端开始实现管理者形态的更替。二是高管团队的建立。小作坊形态的组织不存在所谓的高管团队,决策也往往依靠作坊主个人的独断。组织发展到公司后,高管团队应运而生,在公司制中,高管团队通常是指董事会,他们作为公司的决策机构,在更民主、公正、自由的氛围中由最高管理者领导着对公司的重大问题进行研究决策,组织头脑形态的完全更替便是组织形态变化的第二个体现。三是法人治理结构的完善。由于管理层顶端结构的复杂化,所有权与经营权的分离,各方利益的协调成为关键,如何防止管理者对股东利益的侵害,防止所有者对公司利益的侵害对公司至关重要,组织形态变化的第三个体现便是公司法人治理结构的完善,而小作坊形态的组织利益关系则简单得多,不需要相应的法人治理结构进行约束。

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公司创业规律探讨之二—如何为组织注入生命力?

导读

上一篇文章《人造组织的成长路径》已经揭示出:人造组织真正的生命周期并非传统的“理想之线”,因为它本身并不具备生命力,反而有自然死亡的趋势。这带给了创业者们一项令其无比兴奋的任务:为组织注入生命力,让组织具备类生命体特征,从而实现其成长历程由自我毁灭演化为延续而完整的生命轨迹。而为组织注入生命力的关键其实在于组织管理产品的积累过程。本篇文章《如何为组织注入生命力》将完整剖析组织管理产品的积累过程、企业文化的形成过程以及最高管理者在其中的重要角色这三大主题,以此来解答广大创业者所关心的如何为组织注入生命力的重要问题。

1.组织管理产品的积累过程

首先回顾一下“管理产品”的定义:“管理是公司创造并供自我消费的产品。管理通过自我消费检验出它对公司绩效的好坏,也是通过自我消费来践行持续改进实现自我完善,由此渐渐形成公司异质性的知识存量,存储在组织的记忆中,完成界定和实现公司使命的过程。”管理产品的积累过程是决定组织成长轨迹的关键,也是决定组织能否成为类生命体的关键。那么这个过程到底是怎样的呢?

在说明这个过程之前,大家需要知道两个基本假设(在《管理的逻辑》中有提及):一是懂管理的人可谓凤毛麟角;二是组织越小越不懂管理。下面,我们将组织管理产品的积累过程简化为图三所示,公司从一无所有的0经过过程1形成规模A,再通过过程2形成规模B。这里的0代表公司刚刚成立(形态表现为小作坊,个体户等),A代表创业公司初具形态,但未步入正轨,而B则代表公司已经积累了一定的无形资产(管理产品),具备类生命体的特征。

图3:组织管理产品的积累过程

在组织从0到A的过程1中,主要依靠所有者和创业者的经验和直觉判断进行管理活动、加工管理产品,并借助于其才智、人际关系和各种资源支持组织发展。当然这时生产的管理产品产量不高,质量也不高,其实目前国内很多国企和创业初期的企业便处于这种状态。但依靠所有者和创业者们生产的管理产品,部分公司仍可以发展到一定程度,也就是规模A。

从A到B便成为组织由昆虫(小作坊的形态)变为脊椎动物(公司的形态)的关键转折点,创业者和所有者会在这里遇到很大瓶颈,因为正如德鲁克所说“管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者”,这不仅是形态的变化、人数的变化,更是量与质的变化。目前大多数创业者和所有者无法达到转变要求,这通常也是多数国企的现状。这时,只有职业经理人(懂管理的人)才能解决这一瓶颈,当然这里的职业经理人也可以包括所有者和创业者,只要他们达到职业经理人的要求。特别需要指出的是,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。可以说只有那些专注于组织创造管理产品,并清楚管理这个产品的加工流程的人才能称得上是真正懂管理的人。只有有了真正懂管理的职业经理人,组织才能让加工高质量管理产品的管理之轮转动起来,并通过管理之轮的持续转动逐渐沉淀形成公司文化,从而为组织注入生命力,使组织成为具备生命特征的类生命体。所以,企业文化的形成是管理之轮加工管理产品、积累无形资产到一定程度,组织变异成为类生命体的根本表现和标志

2.企业文化的形成过程

企业文化的形成过程是有规律可循的,有以下五个阶段:达成初步共识—形成文本—共同经历—自愿执行—隐性合约机制。第一阶段达成初步共识,往往是组织人员对某一行为达成心理上的认同,但这并不意味着行为上的执行,这种认同是粗线条、不成文而且不稳定的。接着,通过第二阶段将这种认同进行固化,形成文本,通常表现为制度,使其更加稳定和明朗。在第三阶段,这些文本不断被执行和落实,使组织所有人都拥有了一种共同经历。经过足够长的时间、形成足够多的共同经历后,大家已经将成文的制度烙记于心,不必对照文本也认同理解并心甘情愿地执行制度,这时便达到了第四阶段。而第五阶段,制度变成了一种隐性合约机制,成为深植于组织每个个体潜意识中的东西,人们已将这种机制内化于心,形成习惯,这时真正的企业文化便形成了,组织也就拥有了真正的生命力。

当然企业文化并非一成不变,而应不断否定、革新,才能使组织拥有持久的生命力。因此这五个阶段是动态循环往复的,不断形成新的制度、机制再固化为新的文化从而逐渐积累和完善组织的企业文化。在这个过程中,组织的最高管理者扮演了最重要的角色

3.最高管理者的重要性

企业文化的形成过程需要最高管理者的引领和监控。显然,这个重担落在了真正懂管理的职业经理人肩上,因为他们明白企业文化形成的全部过程和原理,因而也必须以高于所有者和创业者的姿态担任最高管理者,担负起将组织由“小作坊”进化为现代公司,使其具备脊椎骨骼的重大使命。由此看来组织是否拥有真正懂管理的职业经理人是一个组织可否称为现代企业的重要标志。

因此,组织要实现A到B的跨越,形成企业文化,成为一个类生命体,就必须引入职业经理人作为最高管理者,而他作为所有者和创业者的替代者而不是继承者,将带领组织完成由昆虫到脊椎动物的关键性、根本性转变。组织可以通过三种途径拥有职业经理人:一是自己培养,可以是创业者和所有者自己,但需要他们通过自我培养达到职业经理人的要求;二是引入外部职业经理人,比如通过猎头公司或者自己寻找成功的职业经理人; 三是通过与咨询公司合作开发职业经理人。无论是内部培养还是引入外脑,组织都应将职业经理人的角色和地位正确认识并真正重视起来,因为它是决定组织由小作坊(昆虫)转变为现代公司(脊椎动物)的关键。

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【创客浪潮】创业精神比开公司更重要

作者

李小勇

创客潮思

阅读了晏老师《公司创业规律探讨》的前两辑,不自觉地想到在日常生活中大家常爱提及的一个词语,那就是创业精神。我们对创业精神并不陌生,甚至可以说深有体会,我们都会承认任正非拥有创业精神、李嘉诚也拥有创业精神、乔布斯更是拥有创业精神,除了这些登顶商业成功巅峰的人用他们的实际行动及伟大创造向世人传达这种精神力量外,我们也经常能够盘点出自己周边的几个拥有创业精神的人来,那么创业精神为什么能够被我们感知,是因为他们成立了公司就可以说他们拥有创业精神吗?我想答案是否定的。创业精神的塑造远比开公司重要,创业,创的是事业,而非简单注册公司,如今新公司法颁布,一块钱也可以开公司,而这样的公司的创业活动如果没有创业精神作支撑就没有内在的动力源泉,在激烈的竞争环境中也不可能整合资源创造出更大的价值,也就不能称之为真正的创业。

创业精神的实质是组织创新、责任担当和行动领先的行为。

创业精神的核心在于组织创新。熊彼特将创业精神看作是一股“创造性的破坏”力量,创业者采用“新组合”使旧产业遭到淘汰,原有的经营方式被新的、更好的方式所摧毁,最终使自己在竞争中占据优势。德鲁克告诉我们,创造未来是风险很高的,但不去尝试,风险将会更高。创业有风险,但创业精神未必偏好风险,相反,有创业精神的创业者更善于悉心评估风险,通过精心策划让局势对自己有利。创业精神的力量集中体现在突破传统和挑战权威上,这种突破和挑战或许来自于潜意识,但绝非莽撞行事,它应该是处于直觉之外的存在于观念和理论之中的通过系统思考进行大胆决策的行为。企业不只是在初创期需要创新,在企业站上优势的浪潮,维持的方法也只有持续创新。

创业精神的基础在于责任担当。首先,创业精神是对自己负责。创业精神让人不甘平庸,不愿意做一个普通的人,而要选择成为最好的自己,宁愿选择充满挑战的人生,绝不安守本分地活着,为的就是兑现自己“人活一世总要做些什么”的承诺。其次,创业精神是对公司负责。德鲁克说“每一位知识工作者都是管理者”,成为管理者的必备法宝并非智商的高低、经验的多寡以及拥有的资源等因素,是否有足够的责任感去解决问题、去操心公司大小事务、去关心公司的未来,才是破解一切发展障碍的主要动力,这种责任感和担当意识便是创业精神的集中体现。富有责任感勇于担当的管理者是拥有创业精神的管理者,他们更有效率、更容易成功。

创业精神的重点在于行动领先。创业精神最终体现在行动上,停留在创意、规划、激情和梦想层面的创业仅仅是创业冲动而非创业精神,创业之难不在于知,而在于行。专注于行动,是创业精神的真相。这种行动不是简单动作,它是快速的、高效率的、领先于竞争对手的行动;这种行动不是个人行为,它是团结一致的、具有共同愿景的、代表公司意志的行动。行动领先是对一个人和一个组织是否具备创业精神最大的修炼和考验。

创新代表了力量、责任搭建了基石、行动塑造了领先。创业时代,唤醒个人、企业和社会的创业精神。

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