敢问路在何方?(一)—改革开放后国内企业发展历程分析

敢问路在何方?(一)

 

改革开放后国内企业发展历程分析

自1978年改革开放至今,国内社会环境安居乐业,经济形势欣欣向荣,一路红灯上涨的GDP在牵引全国经济走向高潮的同时也使国内企业家的自信心膨胀至历史最高点。同时,20世纪30年代后持续波云诡谲的国际环境也伴随着90年代苏联解体逐渐步入稳定发展时期,世界政治经济格局多极化态势明朗起来,“一超多强”的势力均衡为全球发展营造锦上添花的和谐氛围。在内昌外定的环境下,所有国内企业终于迎来漫漫寒冬侵袭后的第一轮暖阳春日。

而在欣然沐浴完这三十年的改革春风后,的确很有必要回过头仔细回味这“春风暖意”中的韵味,那么,国内企业在这30年里究竟是如何借助春风之力茁壮而起?也就是说哪些因素通过怎样的机制促进了国内企业这三十年的快速发展?

内部市场环境的突变孕育了适宜国内企业诞生与成长的温床。改革开放由计划经济向市场经济转化后,市场环境最显著的变化特征是:供不应求的卖方市场如期而至。人们终于从物资有限、品牌单一而必须压抑自我需求的困难时期进入到解放物质欲望的全新时代,国内消费市场自此如火如荼地活跃起来,生产与消费之间突如其来的巨大压力差成为一股促进国内企业迅速发展的持久而强劲的鲜活力量,因为面对繁荣旺盛的市场,无论企业生产什么产品、生产多少产品都是对的,这些产品总能够被饥渴已久的市场快速接纳。企业面对似乎深不见底的消费需求,只需条件反射性的启动机器、加足马力、生产各种产品。

在卖方市场旺盛需求温床的孕育下,中国独有的资源优势也成为国内企业发展壮大的催化剂,国有企业和民营企业在阶段性资源红利的刺激下以优越的姿态迅速跃入世界舞台。中国作为世界第一人口大国,首先拥有得天独厚的人力资源,并因此形成国内丰富的劳动力红利,而这一红利也一直被看做是中国经济增长奇迹的重要源泉。据世界银行估计,“人口红利”的结构性优势对中国经济高增长的贡献度达到了30%以上,这很大程度上都得益于人口红利带来的劳动力红利,即通过较为丰富和廉价的劳动力资源供给,使企业得以克服资本边际收益递减规律的作用,以及以低廉的劳动密集型产品在国内外市场上获得优势。在改革开放前十五年,劳动力红利为国内企业降低产品成本、获取竞争优势做出显著贡献,在八十年代到九十年代中,沿海地区的劳动密集型产业发展迅速,其中最典型的是中国制造业,经过20多年的改革开放,中国已经从最早的服装鞋帽开始,到今天中国企业把越来越多的产品源源不断地运送到世界各地。在全球任何一个地方,任何一个角落,大到摩托车、家电,小到打火机、雨伞,“中国制造”随处可见。并且在“十一五”期间,中国工业年产值突破10万亿元关口,工业增加值在全球制造业中的比重超过14%中国制造业首次超过日本,成为仅次于美国的全球第二大工业制造国。而这一切成就很大程度上应该归功于中国的劳动力红利。

到改革开放后十五年,劳动力红利在渐渐消退,此时资本红利跃然而起,资本市场如日中天,这又为中国经济来带新一轮饱满的“春雨”,国内企业在旧风未离的情况下又得到新雨的滋润。于是众多国有企业在股份制改造中改头换面,获得新生。同时资本市场成为一个强大的平台,通过资金的融通,将资本与实体经济高效地连结在一起,促进经济的全方位发展,特别是转型时期新兴产业的跨越式发展。发展经济学家纳尔逊有句名言,“之所以贫穷是因为贫穷”,在改革开放前十五年资金积累的基础上,中国已脱离贫穷,形成一定的资本积累,足以享受资本红利带来的优越。

然而,中国目前国内的经济形势正在发生深刻的变化,中国经济学家称我们来到了一个“不确定的时代”。2008年开始,外部市场不再增长,甚至萎缩,供不应求的卖方市场正在向供过于求的买方市场转变,随之而来的市场竞争加剧、产品过剩、生产能力过剩等现象愈演愈烈,而市场变化导致的最大结果便是市场竞争险象环生,产业链的整合,企业间的兼并等经济活动频繁,小企业只能在生存之路上举步维艰地蹒跚爬行。美国金融风暴的空降使各种问题暴露的愈加明显,世界市场需求普遍下降,国内形势雪上加霜。

市场温床不再为国内企业提供温暖襁褓的同时各项资源红利也相继被“吃净”。首先人口红利在达到极致后开始不断减退,近几年全国各地“用工荒”频现。大量基于劳动力人口总量的研究都表明,我国人口红利消失的转折点将在2015年前后到来,并由此影响我国经济潜在增长率,对中国经济增长形成冲击。不言而喻,人口红利趋于消失,会使劳动力减少,除此之外,还会使资本投入增长率放慢。所以人口红利的下行使得劳动力红利走向尽头的同时也对资本红利造成冲击;而资本红利带来的优势也会在未来不断减退直至消失。因此,中国正在从创业者的天堂沦为创业者的死海,孕育创业者茁壮成长的肥沃土地已开始贫瘠,中小企业的生存将愈加艰难,大企业的发展前途也着实令人堪忧。

敢问市场莫测、竞争加剧、红利到头的重重迷雾之下国内企业究竟路在何方?

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公司创业规律探讨之八—为什么8、9个人的公司最难管篇三

公司创业规律探讨之八—为什么8、9个人的公司最难管篇三

 

管理需求及创业变革实践情景篇

1.管理需求及创业变革的实践情景分析对管理客观需求的激增与公司管理意识和管理产品积累的缺乏形成强烈反差,因而造成了创业企业生命周期中的瓶颈。针对创业变革中的实践情景,我们归纳分析出代表性的三种情况。

第一种情况,所有者无视公司对管理的客观需求,盲目扩大规模,走向破产。这种情况下,管理者没有意识到公司对管理的客观需求,也就不可能产生对管理的主观需求,对所出现的问题简单处理甚至视而不见,盲目追求订单量、企业规模,这时只会加剧恶化经营现状,加速破产。

第二种情况,公司虽然产生了对管理的主观需求但是没有能力应对管理的客观需求,保持或缩小规模,公司勉强维持。这种情况下,难看的利润收入数据不断地给企业主敲响警钟,他们已经意识到需要作出改变,但是由于始终未能找到问题的症结所在,没有能力改变现状,于是只好选择放弃扩大规模,而回归到自己能够掌控的规模,即依靠个人维持公司运转的状态。

第三种情况,公司产生对管理的主观需求,并主动积累管理产品,突破瓶颈,成长为真正的公司。这种情况,在公司所有者懂管理或者引入懂管理的职业经理人的情况下都是可以实现的。公司通过完善组织结构、培养高管团队、积累管理产品,不断满足组织对管理的客观需求,实现公司从“昆虫”到“脊椎动物”的转变,突破发展的瓶颈,成长为真正的公司。

 

2.本系列文章小结

综上分析,8、9个人的公司最难管的原因主要在于两个方面:一是企业处于组织形态变化的过渡期,圆饼管理式组织已经无法满足需求,而行政管理式组织又无法立即形成,组织运行效率较低;二是对管理的客观需求激增带来企业管理产品的存量和其对管理的客观需求差距愈来愈大导致企业面临生存危机,同时由于企业普遍存在的意识、能力和管理产品存量三大瓶颈制约着公司成长壮大。希望本文对于创业规律的探讨,能在一定程度上帮助大家了解公司创业变革的内在结构变化和对管理产品主客观需求的认识。

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公司创业规律探讨之七—为什么8、9个人的公司最难管篇二

公司创业规律探讨之七—为什么8、9个人的公司最难管篇二

 

管理需求及管理产品存量矛盾篇

企业面临对管理的客观需求和管理产品存量的强烈反差

1. 管理的客观需求急剧增加

当企业规模较小时,通常由公司所有者直接管辖所有管理者,公司的运转主要依赖于所有者的个人经验、技术、资源等,这通常也是行之有效的。但随着业务扩张,各利益相关者关系越加复杂,事务越加繁杂,这对所有者的个人经验、技术及精力提出了更高的挑战,这时各种问题便会暴露出来:决策失误、客户流失、员工怠工、资金周转困难、产品品质降低……总而言之,所有者单凭个人经验已经无法驾驭此时的公司规模了,公司对于管理的客观需求凸显出来。也就是说,当公司规模达到8、9个人时,公司对于管理的客观需求急剧增加。


当发生这种变化后,企业便处于其成长阶段的最关键也是最危险的时期。因为,当前企业还缺乏对管理的认识,更缺乏应对所有发生的问题的管理产品。

2. 制约公司成长的三大瓶颈

对管理的客观需求激增暴露出制约企业成长的三大瓶颈:

一是意识瓶颈,即是否有对管理的主观需求。管理的主观需求(管理意识)与客观需求存在动态的不确定关系,它取决于管理者对公司竞争环境及客观生存状态认知的深刻程度。由于公司对管理的需求是客观存在的,这种客观需求是不受管理者或所有者的意识而转移的。但是公司对管理需求的认识是主观的,这种主观需求是由管理者或所有者的意识决定的,而不同的经历(如时代背景、管理者素质、个人经历等)又决定着管理者不同的管理意识,因此公司对管理的主管需求是或然的。主观认知是随管理者周围的客观条件变化而变化的,比如某企业的管理者在过往的经历中对管理几乎是忽视的,经过专家的点拨后,意识到了管理的重要性,产生了对管理的主观需求,有时这种主观需求甚至高于其公司的客观需求。然而,“管理是有成本的”的,如果过度追求管理,而忽视公司管理与经营绩效的投入产出比关系,那么公司也必将面临生存难题。因此公司对管理的需求是组织客观需要和管理者主观需求的交互统一,为便于研究本文特将主观需求约定为“有”和“无”两种情况,分别用0和1表示。

二是能力瓶颈,即能否分泌出合适的管理产品。生产(分泌)管理产品的能力是在对管理的主观需求的基础上拥有的能够推动管理之轮(提出问题、理论决策、检验评估、反思固化)转动的管理素质,其提升的动力主要有两种:内部改善优化、外部协助支持。分泌管理产品能力的函数在企业创业生命周期时间上的积分则形成公司的管理产品存量。可用以下公式表达管理产品

三是管理产品存量瓶颈,即是否有足够的管理产品积淀。管理产品的积累是公司在拥有对管理的主观需求和创造管理产品的能力后,不断自我创造、消费、检验管理产品,形成企业异质性的知识存量的过程。组织所积累的管理产品能否满足客观的管理需求是公司难管理的主要矛盾,即管理产品的供应与生产经营活动的客观管理需求之间存在供需平衡的关系。

3. 管理产品存量与对管理的客观需求关系决定了管理难度

要想突破企业成长壮大的瓶颈便必须突破管理意识、管理产品积累能力、管理产品存量三大瓶颈,三者及其他管理环境因素之间存在以下的系统动力关系。其中“+”表示促进、提升等正反馈作用,“++”和“△”共同表示提供主要动力源。
公司对管理的客观需求曲线斜率大小可表示管理难度增加速率的大小。而公司的管理产品实际存量和管理客观需求之间的大小平衡关系是公司管理存量现状能否满足变革发展的客观需求的数学关系表达。管理产品实际存量和管理客观需求之间的差距可为管理难度大小的判据标准。
至于公司管理产品存量和对管理产品客观需求的匹配度问题,以及公司管理产品本身的质量问题属于创业规律另外两个需探讨的维度,本文界定的管理产品为好的管理,管理产品存量能与客观需求匹配。

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公司创业规律探讨之六—为什么8、9个人的公司最难管篇一

公司创业规律探讨之六—为什么8、9个人的公司最难管篇一

 

企业组织形式艰难过渡篇

现代社会中创业的公司越来越多,然而绝大多数的创业企业都以失败告终,能够成长发展的更是寥寥可数。有数据显示,新办公司三年后还正常营业的,只有1%,再过三年,这个比例则是0.2%。另外,按照现行企业划型标准和第三次经济普查数据测算,2014年,大型企业占0.3%,约4.4万户左右;中型企业占2.4%,有35万多户;小微型企业占比高达97.3%,约1429万户左右。也就是说10000家创业企业,只有大约100家能够生存下来,而这些生存下来的企业中只有3家左右能够成长到一定规模。这个数据看起来也许很残酷,但却是不容争辩的事实。

为什么企业想要存活下来会如此艰难?

为什么99.9%的企业都无法实现“小作坊”到“公司”的转变?

创业企业成长过程中到底发生了什么?

管理难度有哪些关键问题需要把握?

目前大多数企业的创业实践情景是怎样的?

本文尝试对这些问题进行探讨,期许解答很多已经失败的创业者和依然苦苦坚持的创业者困惑、懊恼已久的难题,也为探索突破公司发展瓶颈的方法提供思路。

针对“为什么8、9个人的公司最难管”的命题,有必要说明的是,这里的“8、9个人”指的是管理者,而非生产工人,同时它是一个概数,而非确切的8个人或9个人,特指公司从依靠所有者个人向依靠管理过渡这一阶段的企业规模。比如,若一家初创公司因业务量激增,公司人数从5人一下子激增到30人,依然属于这里所称的8、9个人。

一、企业面临从圆饼式向行政式转变的艰难过渡

1. 企业规模较小时,圆饼管理式组织是最佳选择

一般创业公司的成长规模变化大抵遵循“1→3→9→27→100”的规律。公司成立之初往往只有1个发起人,发起人一般会寻找2-3个股东共同成立公司,此阶段即为1→3的规模变化过程。随着业务的增长,公司的人数也会逐渐随之增加。在公司规模在7以内时,最有效的组织形式为圆饼式组织结构(图1),公司所有者(或称为“核心管理者”,下同)直接管辖所有管理者,公司的运转主要依赖于所有者的个人经验、技术、资源等。在这种组织形式下,企业的意志最容易达到高度统一、企业的战斗力、灵活性也最强。

然而很多公司试图跳过圆饼式的组织结构而直接进入适合规模较大的企业的行政管理组织形式,公司成立之初便设置了齐全的部门、岗位,配备了充足的人力,但都只是形式上的机构健全,并未形成相关职责、职权、职能的管理机制,仍属于圆饼式的昆虫组织管理,不但不会提高效率,还可能导致如非生产人员和生产人员比例失调等严重影响企业经营绩效的问题。

2. 企业规模较大时,行政管理式组织是必然趋势

然而,随着企业规模的不断增大,圆饼式的组织形式便暴露出其致命的缺陷。因为通常认为,一个人的最佳管理幅度为6人,具体可通过下图阐明。


从图2中可看出,一个中心圆与之外切的相同圆数为6,其他外切圆只能与第一层的圆相切。上图所揭示的几何自然科学推及至社会科学的管理幅度问题,规律大抵相通。

而当公司规模达到8、9个人的时候,所有者的管理幅度已经超过了6,呈现出“1对7”或“1对8”的过饱和管理状态。这时候所有者会发现,需要做的工作太多,而自己的时间、精力又是有限的,这时候纵使再努力,也是顾不过来的。

因此当企业规模较大时,必须向行政管理式组织(图3)过渡。这种形式符合“单主体→多主体”的分叉规律,形成多层次的分叉垂直管理,在执行效率、信息传递和分工匹配上有得天独厚的优势。

3. 企业由小变大时,必须从圆饼式向行政式过渡

既然企业规模小时圆饼式最有效,而规模大时行政式最有效,那么企业在成长过程中就必然经历从圆饼式向行政式的过渡,这便是8、9个人的公司最难管理的第一个原因。很多人也许会问,有那么困难吗,直接变过来不就完了么。当然没有这么简单,这里的圆饼式向行政式的转变并非形式上的转变,而是实质上的转变。也就是说,并非简单设计一个组织结构图,设置相应的部门和岗位并分配相应的人员,而是真正从职能分工和履行、机制设计和运转、责任明确和担当等方面完成转变。

因而在过渡期,圆饼管理式组织已经无法满足需求,继续坚持必然导致管理效率降低,而行政管理式组织又无法立即形成,生搬硬套必将带来人岗不匹配、沟通不畅、执行力不强等问题,这正是此阶段最难管理的原因之一。

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公司创业规律探讨之五—创业为何会失败之组织“质”的变化篇

公司创业规律探讨之五—创业为何会失败之组织“质”的变化篇

量指事物存在的规模、程度、速度等标志事物质的范围等级的范畴,质为一事物成为它自身并区别于其它事物的内在规定性。质变,实际上是指事物规定性的变化,是事物由一种质态向另一种质态的飞跃。针对组织而言,质的不同是伴随组织形态变化层面之下的深层次原因,是组织从昆虫到脊椎动物的“本元”。上一节主要讲解了组织由小作坊到公司形态所发生“量”的变化,它是组织形态呈现显性的变化,然而伴随组织形态变化存在着组织基因的变异,便是公司创业“质”的变化。与“量”的变化相比,质的变化过程可视度不高且变化的分界点不明显。实践探究可知,公司创业“质”的变化主要包括四方面:环境的质变、管理对象的质变、管理方法的质变与管理技术的质变,总结归纳为一点即为组织g(3A)(认知、能力、态度)的根本变化,它引起组织管理产品加工的管理要素M发生变化,使组织逐渐形成生产管理产品的机制,进而组织生产管理产品的能力得以发生根本性变化。

首先,管理的环境由“简单”变得“复杂”。导致环境变化最根本的因素是组织所面临的关系,包括竞争与合作等关系。公司所处管理环境的变化,是组织系统主观上的状态反映及客观上的动力驱动。众所周知,小作坊每天主要生产活动为采购、生产、出售,极为简单机械,要关心的环境也仅仅是这条街道上是否有自己的竞争者,而对于原料涨价、政策出台等宏观环境的变化,似乎与其关系并不大,因为即使关心也没有丝毫应对能力。当然小作坊主也明白,自己的竞争对手也没有这个能力。因而小作坊主所需处理的关系主要是与老客户和新客户的关系,因为他的采购所需量少且稳定,已形成例行活动和固定关系,而生产也只需关心其内部人员的协调问题。相比而言,公司面临的环境则要复杂的多,经济、社会、文化等因素都将影响公司的发展,因此公司要处理内部人群、客户、政府、媒体、供应商等各方关系,当然,伴随着管理环境复杂变迁的是公司处理环境处理主动性的提升(比如议价能力,生产技术等),因此,以上每一个方面的关系处理都可能是公司与其竞争对手产生差异的方面。由质变量变相互联系、内在统一的哲学可知,管理环境的变化,对组织人数等量增加的需求也是成立且表现最为明显,进而对组织系统影响要素的组织程度、组织方式的“管理”的需求也愈加迫切。

其次,管理的对象由对“个人的管理”扩张为对“人群的管理”。由小作坊到公司的一个明显特征是组织人员数量的增加。组织为小作坊时,往往以作坊主为中心,以亲友关系为特征,可能会有几个雇佣人员。但此时,作坊主依靠个人直觉来管理作坊,个人愿景即为组织愿景,人与人之间的摩擦带来的影响通常可以由亲友关系得到缓解。但当组织成长为公司后,组织中不同个体的特性便迅速凸显,管理者以相对独立的人格角色华丽再生,组织的“品性”是与整个人群及人群间的关系极其相关。此时便会出现问题,即使管理者对自我的管理再出色,如若不能建立适应公司发展的组织纲领,由此协调好组织内部错综复杂的人网,管理于组织也无用。其实这一点也是很多小作坊在成为企业后迅速夭折的重要原因,也是管理者们最茫然的问题。管理对象的扩张要求管理者将个人愿景变为众人的公司愿景,这往往十分困难。

再者,对管理的需求由“靠直觉”提升到“事业理论”管理方法的层次。“靠直觉”管理是小作坊、个体工商户此类创业初期组织的重要特征,其中的管理者由于缺乏完整系统的管理理念和方法,只能依托个人的经历、知识和才能,凭借直觉解决各种管理问题。直觉管理常常遇到的问题是就事论事,具有经验性、短期性、局部性、偶然性等特征。而直觉管理往往足以应付初期阶段组织所遇到的问题,所以在此种管理方法下,小作坊此类组织也能够迅速发展,积累一定的财富。但当组织由小作坊变为公司时,直觉管理方法已经无法担当支撑组织生存和爬行的“骨骼”,管理者需要事业理论,跳出原有“经验、短期、局部、偶然”的狭隘视界,从系统、长期、全局、概率的高度对待公司发展。管理方法从根本上要求管理者的视界经历从感性到理性飞越式地提升。

最后,管理的技术产生根本性转变。管理的技术是指管理的原理及工具,根本性转变是指公司的管理需要管理者扬弃旧有的原理及工具,就像零件于机器,机器的彻底更新导致原有工具包的失效,即使再可惜,也需拥有一套新的管理工具包才能使新的机器正常运转。管理技术的彻底转变要求管理者决断地抛弃旧有管理工具,以崭新的姿态和谦虚的态度从头开始对管理的入门学习。

其实,无论是管理对象的质变、管理方法的质变或管理技术的质变,其质变的内涵与实质都是组织认知、能力和态度的质变导致管理要素M的质变。首先管理要素所承担的任务发生质变,而通过直觉管理已无法完成任务。组织认知的质变体现为由被动地积累管理产品到有意识地主动生产组织自己的管理产品。管理任务发生质变所以加工管理产品的原料发生质变。其次加工管理产品的机制也发生质变,管理产品的产生流程更加标准化,管理产品质量更高、实用性更强,独创性更好。这些管理产品通过规定、制度、战略、管理机制等载体呈现而出,在维持组织运营的基础上具有其他管理产品所不具备的独特性、预见性与固化性,形成组织的知识网与制度网,以网“笼络”个体从而使组织对人的依赖度降低而人对组织的依赖度却增强,组织从一种旧的较为落后的质态跃升到一种新的较为先进的质态。这便是公司创业“质变”的内涵。

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公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

“量”的变化主要是指公司创业过程中业务量、管理者人数、管理流程以及管理信息这些基本要素的迅速扩张。这些“量”的变化进程相对缓慢并可视,是组织不断进化的重要见证与必然结果,同时也是公司创业呈现形态变化的直接原因,正因为这些量的迅速积累与增加,原有组织的“体型”不断膨胀,“器官”日益增加,细胞基因不断变异,才使原有的组织“硬壳”,比如最高管理者,治理结构等开始出现不适应“症状”。需要注意的是,量的变化与我们所说的公司规模扩张及硬件资源积累并不是等同关系,这里的量不仅是厂房、设备、资金等这些硬件资源的积累与增加,而是更强调生产工具、生产信息、生产者、生产流程这些隐藏在硬件要素增加之后更深层次的要素的积累与增加。

1.业务量的增加

小作坊主的一天是忙碌而规律的,他其实或多或少对自己的顾客数量是有把握的,甚至能记着那些老顾客们的喜好,并在节假日问候一下,而当组织由小作坊形态进化到公司后,最开始让他们兴奋却顿感力不从心的便是组织业务量的迅猛增加。兴奋的是业务量的增加将意味着他们有更大可能获得更多利润,但业务量的横向与纵向延伸,表现为订单量的增加或者业务种类的延伸,延伸到小作坊主仅凭个人精力再也无法控制和触及的地步,这甚至会让他们变得慌乱起来。

业务量的增加带来的不仅是横向业务种类的延伸与纵向订单量的增加,它更像是连锁效应,比如想要开连锁店的杂货铺老板将要面对更多的商品种类、商品品牌与这些商品的消费者们以及供货商们,他需要处理的矛盾也快速增加。同时,更多不可视与不可控制的要素也在悄然滋生,让所有者的管理更加困难。

2.管理者人数的问题

1 → 3 → 9 → 27 → 100

业务的不断增加首先导致的结果就是管理者的力不从心与相应的管理者人数的不断增加。这里的人数增加是指管理者人数的增加,而不是基层工作人员如一线工人的人数增加。管理者人数问题是组织演变过程中最明显、最复杂的问题,也是其他各种问题的根源所在,推及公司创业的规律,这里有五个数字,是创业过程中五个阶段的典型代表,1和3时组织仍处于小作坊规模,3时小作坊有亲戚朋友的参与或者雇佣了几个伙计帮着管理作坊,但本质上仍无根本变化。9则是一个分水岭的界限,这是从小作坊到公司的一个重大转折点,当然我们不能只停留在这个人数的变化上,更应看到人数变化背后带来的一些东西。管理者由9人扩大到27人是决定一个创业公司生死存亡的关键阶段,此阶段要解决的核心问题就是如何构建和积累组织的管理产品体系,以保证公司在结构上能够实现由硬壳包裹的昆虫演变成由脊椎骨骼支撑的动物,或者说公司的管理方式如何由家长制蜕变为公司制的问题。

首先,组织人数的增加对管理的需求更加凸显与迫切。当然这里并不仅仅是干不过来而需要管理的问题,若人像机器一样没有意识和主观能动性,那么一切不会发生太大变化,量的不同是重要的,但更重要的是质的变化。质的不同主要体现在各个管理者能否将工作的着眼点置于操心和承担起公司的战略目标及其绩效成果的贡献上。因此当公司的管理者达到9人甚至更多人时,仅仅沿用家长式的管理方式已无法担负起整个公司的管理职能。这时公司必须要构建自身的脊椎骨骼,比如战略规划、管理机制和高管团队,更重要的是需要一位懂管理的总经理来逐渐完成公司管理上本质的变革。

其次,组织管理者人数的增加对管理职能的要求发生明显变化。管理的职能是贯穿组织活动的经纬网,但不同经纬度对管理职能的要求重点有很大差异。人数的增加意味着组织内部的关系网更加错综复杂,需要处理的矛盾也呈几何级趋势增长,此时管理的协调、监督、利益权衡等职能愈加重要。只有通过协调、平衡各种矛盾,如人与人的矛盾、公与私的矛盾、短期与长期的矛盾等,才能使各种矛盾统一到公司既定的战略发展取向上来。而监督则是为了落实和持续反馈改善组织的效能,不至于产生1+1<2甚至小于1的效果。

最后,组织人数的增加意味着管理者需要开始关注组织的“独立品性”。当组织人数只有1—3个人时,核心管理者的人格即为组织的人格,通过管理者的自我管理也能实现组织的管理。但当组织的人数越来越多时,组织便开始独立于管理者出现自己的“独立品性”。这种组织的“独立品性”是伴随组织所有人员的共同经历渐渐形成的,其终极形态便是公司文化。所以核心管理者特别是拥有所有者身份的管理者,不能将公司视为自身的私有物品而随心所欲,需要正视自己与公司的关系,明确自己只是公司中的一员,无论是所有者还是最高管理者都不能凌驾于公司及其所有利害相关者之上,相反地其必须服从于公司价值最大化的需要。基于上述管理理念的管理者才更有可能统一人心,将理念传达给组织中的其他管理者和一般个体,凝聚各心,形成组织的魂。

3.管理流程的复杂化

管理流程是管理行为及管理信息流经的通道,将组织的各种资源,各级管理层以及内外管理对象密切联通与调动起来,是每个组织的“动脉”。小作坊的管理流程是十分简洁和清晰的,并且多为一对一关系和一对多关系。进化到公司形态的组织管理流程的复杂化是由于各种资源要素如硬件要素(厂房、设备等)、管理者、管理层级的相对增加导致管理流程通道的几何级增加。管理者将面临更千变万化的管理对象与更错综复杂的管理环境,以企业目标为根本依据的管理流程也在部分及系统的扩增。这对管理者的系统思维提出更高的要求,流程的增加是组织成长路径中不可避免的,但如何识别有效流程及以系统的思维优化管理流程,以提高流程效率,降低信息流失及失真、控制各方资源的平衡同时降低成本才是管理者真正需要关注的挑战性任务。

4.管理信息的堆积

管理信息是指能给组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据、情报资料。管理信息都是专门为某种管理目的和管理活动服务的信息。 管理信息可以直观体现为市场数据,财务数据以及人力数据等。而当组织由小作坊进化为公司后,由于业务的横向与纵向增加,人数的增加以及管理流程的增加等综合量的增加的重合,管理信息自然充裕起来。当然组织进化为公司后对管理信息的依赖程度也明显加强。因为最高管理者只有通过这些信息才能了解公司内外部现状,实现合理决策。

管理信息的大量堆积所带来的结果是深刻的。首先最显而易见的是记录、分辨、分类与分析信息所需要投入的人力、物力等资源增多。信息本身是一种原生态资源,组织只有正确有效的提取与加工使用这种资源,才能真正发挥其作用,否则只会徒添浪费。如何保证管理信息准确、及时、可靠以及适用,其实更依赖于管理的能力。只有拥有相应水平的管理能力才能最大效率的利用这笔资源。

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公司创业规律探讨之三—创业为何会失败之组织形态变化篇

正文

现代社会中创业的公司越来越多,然而成功的却寥寥可数,究其原因,大抵认为是资金不足、市场多变、政策力度不够等等,而有一个致命的原因却常常被几乎所有创业者所忽视,那就是:创业者根本不理解组织从小作坊成长到公司真正的变化是什么?这种变化对创业者有何新的要求?这样导致的结果便是,创业者往往惯性套用以前的思维和方法管理已经变异的组织,无法建立公司从“昆虫”到“脊椎动物”所需的骨骼以支持新生物的“生存和爬行”,创业者含辛茹苦创立起的公司也便渐渐崩塌。所以,下面通过对组织从“昆虫”到“脊椎动物”的成长过程中发生的形态的不同、质与量的不同带来的变化进行解析,来澄清组织到底发生了什么变异,为更多创业者治愈这个思想上的顽疾提供参考。

组织成长形态由小作坊到公司的变化是公司创业过程中最显而易见的外在表现,就像生物进化所表现出来的显性症状变化一样,类似人类进化过程中体毛的减少与四肢的分化。总体来说,组织成长形态的变化包括三个方面:懂管理的人充当最高管理者、高管团队的组建、法人治理结构的完善。而在这表面变化之下,蕴含的更多“质与量”的变化才是组织进化呈现显性症状变异的深层次原因。量的变化主要表现在四个方面:公司业务量的增加、管理者人数的剧增、管理流程的复杂化、管理信息的猛增,量的变化也是导致组织进化的内在基因变异,只是与管理的质变相比边界更清晰,过程相对可视,进程更加缓慢。质的变化分为两部分:组织环境的质变与管理的质变。环境的质变是组织进化背后导致基因变异的环境因素的变化,而管理的质变则是组织进化内在的基因突变。这三种变化由显性到隐性,从不同维度对公司创业过程发生的变化做出全面诠释,下面开始分别说明。

首先是公司创业组织形态的变化。

组织成长形态的不同是最外在的表现形式。在创业的过程中组织形态变化常常表现为从小作坊(个体工商户)到公司的形态变化过程,组织通过一段时间的资金积累,产品和规模(场地,设备等)渐渐得到扩大,开始向公司演变,但在向公司变化的过程中并不是规模扩大那么简单,其原理如下:

许多又多又复杂的公司是从单人小作坊开始的。但是,这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后,发生变化的就不再仅仅是规模,它们的成长达到某个点(远在具有相当规模之前),规模就会带来复杂性。这时,所有者即使是唯一拥有人,也不再是做“他们自己的”生意,而是在负责一个公司——他们如果不迅速成为管理者,就会很快被取代,丧失所有者的身份或者倒闭。这是因为昔日的生意已经变成了一个公司,需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

我们可以把这两类组织比做两类生物:昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中,而脊椎动物则由一个骨骼支撑。由硬壳支撑的昆虫最大不过几英寸,体型想要更大就必须有骨骼。然而,骨骼并不是由昆虫的硬壳进化而来的,而是有着不同祖先的不同器官。类似地,公司达到一定的规模和复杂性后也必须有管理,不过管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者。(引自德鲁克关于管理的论述)

至于从小作坊到公司规模扩大所带来的组织形态的演变是可视的,通常最显而易见的表现方式有以下三点:一是职业经理人充当最高管理者。前面已经说过,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。小作坊形态的组织其最高管理者即为作坊所有者,他可能根本不懂管理,完全不能达到公司支持运营所需的职业经理人的要求。当作坊发展到公司后,其最大的形态变化首先就是懂管理的人替代所有者充当最高管理者,当然不排除所有者本身是职业经理人,也可以继续胜任最高管理者的职位。这便是在组织中管理层金字塔的最顶端开始实现管理者形态的更替。二是高管团队的建立。小作坊形态的组织不存在所谓的高管团队,决策也往往依靠作坊主个人的独断。组织发展到公司后,高管团队应运而生,在公司制中,高管团队通常是指董事会,他们作为公司的决策机构,在更民主、公正、自由的氛围中由最高管理者领导着对公司的重大问题进行研究决策,组织头脑形态的完全更替便是组织形态变化的第二个体现。三是法人治理结构的完善。由于管理层顶端结构的复杂化,所有权与经营权的分离,各方利益的协调成为关键,如何防止管理者对股东利益的侵害,防止所有者对公司利益的侵害对公司至关重要,组织形态变化的第三个体现便是公司法人治理结构的完善,而小作坊形态的组织利益关系则简单得多,不需要相应的法人治理结构进行约束。

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公司创业规律探讨之二—如何为组织注入生命力?

导读

上一篇文章《人造组织的成长路径》已经揭示出:人造组织真正的生命周期并非传统的“理想之线”,因为它本身并不具备生命力,反而有自然死亡的趋势。这带给了创业者们一项令其无比兴奋的任务:为组织注入生命力,让组织具备类生命体特征,从而实现其成长历程由自我毁灭演化为延续而完整的生命轨迹。而为组织注入生命力的关键其实在于组织管理产品的积累过程。本篇文章《如何为组织注入生命力》将完整剖析组织管理产品的积累过程、企业文化的形成过程以及最高管理者在其中的重要角色这三大主题,以此来解答广大创业者所关心的如何为组织注入生命力的重要问题。

1.组织管理产品的积累过程

首先回顾一下“管理产品”的定义:“管理是公司创造并供自我消费的产品。管理通过自我消费检验出它对公司绩效的好坏,也是通过自我消费来践行持续改进实现自我完善,由此渐渐形成公司异质性的知识存量,存储在组织的记忆中,完成界定和实现公司使命的过程。”管理产品的积累过程是决定组织成长轨迹的关键,也是决定组织能否成为类生命体的关键。那么这个过程到底是怎样的呢?

在说明这个过程之前,大家需要知道两个基本假设(在《管理的逻辑》中有提及):一是懂管理的人可谓凤毛麟角;二是组织越小越不懂管理。下面,我们将组织管理产品的积累过程简化为图三所示,公司从一无所有的0经过过程1形成规模A,再通过过程2形成规模B。这里的0代表公司刚刚成立(形态表现为小作坊,个体户等),A代表创业公司初具形态,但未步入正轨,而B则代表公司已经积累了一定的无形资产(管理产品),具备类生命体的特征。

图3:组织管理产品的积累过程

在组织从0到A的过程1中,主要依靠所有者和创业者的经验和直觉判断进行管理活动、加工管理产品,并借助于其才智、人际关系和各种资源支持组织发展。当然这时生产的管理产品产量不高,质量也不高,其实目前国内很多国企和创业初期的企业便处于这种状态。但依靠所有者和创业者们生产的管理产品,部分公司仍可以发展到一定程度,也就是规模A。

从A到B便成为组织由昆虫(小作坊的形态)变为脊椎动物(公司的形态)的关键转折点,创业者和所有者会在这里遇到很大瓶颈,因为正如德鲁克所说“管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者”,这不仅是形态的变化、人数的变化,更是量与质的变化。目前大多数创业者和所有者无法达到转变要求,这通常也是多数国企的现状。这时,只有职业经理人(懂管理的人)才能解决这一瓶颈,当然这里的职业经理人也可以包括所有者和创业者,只要他们达到职业经理人的要求。特别需要指出的是,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。可以说只有那些专注于组织创造管理产品,并清楚管理这个产品的加工流程的人才能称得上是真正懂管理的人。只有有了真正懂管理的职业经理人,组织才能让加工高质量管理产品的管理之轮转动起来,并通过管理之轮的持续转动逐渐沉淀形成公司文化,从而为组织注入生命力,使组织成为具备生命特征的类生命体。所以,企业文化的形成是管理之轮加工管理产品、积累无形资产到一定程度,组织变异成为类生命体的根本表现和标志

2.企业文化的形成过程

企业文化的形成过程是有规律可循的,有以下五个阶段:达成初步共识—形成文本—共同经历—自愿执行—隐性合约机制。第一阶段达成初步共识,往往是组织人员对某一行为达成心理上的认同,但这并不意味着行为上的执行,这种认同是粗线条、不成文而且不稳定的。接着,通过第二阶段将这种认同进行固化,形成文本,通常表现为制度,使其更加稳定和明朗。在第三阶段,这些文本不断被执行和落实,使组织所有人都拥有了一种共同经历。经过足够长的时间、形成足够多的共同经历后,大家已经将成文的制度烙记于心,不必对照文本也认同理解并心甘情愿地执行制度,这时便达到了第四阶段。而第五阶段,制度变成了一种隐性合约机制,成为深植于组织每个个体潜意识中的东西,人们已将这种机制内化于心,形成习惯,这时真正的企业文化便形成了,组织也就拥有了真正的生命力。

当然企业文化并非一成不变,而应不断否定、革新,才能使组织拥有持久的生命力。因此这五个阶段是动态循环往复的,不断形成新的制度、机制再固化为新的文化从而逐渐积累和完善组织的企业文化。在这个过程中,组织的最高管理者扮演了最重要的角色

3.最高管理者的重要性

企业文化的形成过程需要最高管理者的引领和监控。显然,这个重担落在了真正懂管理的职业经理人肩上,因为他们明白企业文化形成的全部过程和原理,因而也必须以高于所有者和创业者的姿态担任最高管理者,担负起将组织由“小作坊”进化为现代公司,使其具备脊椎骨骼的重大使命。由此看来组织是否拥有真正懂管理的职业经理人是一个组织可否称为现代企业的重要标志。

因此,组织要实现A到B的跨越,形成企业文化,成为一个类生命体,就必须引入职业经理人作为最高管理者,而他作为所有者和创业者的替代者而不是继承者,将带领组织完成由昆虫到脊椎动物的关键性、根本性转变。组织可以通过三种途径拥有职业经理人:一是自己培养,可以是创业者和所有者自己,但需要他们通过自我培养达到职业经理人的要求;二是引入外部职业经理人,比如通过猎头公司或者自己寻找成功的职业经理人; 三是通过与咨询公司合作开发职业经理人。无论是内部培养还是引入外脑,组织都应将职业经理人的角色和地位正确认识并真正重视起来,因为它是决定组织由小作坊(昆虫)转变为现代公司(脊椎动物)的关键。

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公司创业规律探讨之一—开篇语与人造组织的成长路径

开篇悟

在供不应求的市场中,对于创业公司而言,融资是首要的问题,因为只有通过资金要素才能拥有其他生产要素的所有权或使用权,生产出市场接受的产品,使公司能够盈利,能够持续运作甚至实现扩张的抱负。因此,政府投入很多精力帮助中小创业企业融资,提供政策、资金、技术支持…试图促进公司创业成功率的提高。但是,在目前并不是供不应求,反而是供过于求的市场环境下,政府的这种投入似乎并不奏效,其原因在于人们普遍将过多的期望寄托在了资金等资源要素上,似乎有了资源就万事大吉了。而事实却是,没有管理再多的资源也终会消耗殆尽。如果说资源要素是为创业公司装上硬件(如电脑主机、显示器、鼠标键盘等),那么管理要素便是为企业安上软件(如Windows系统、各类应用软件等),没有管理的企业就相当于没有软件的电脑,只能是没有任何用途的裸机

因此,本系列文章希望澄清管理在创业过程中对于创业者以及创业公司的重要性,帮助大家认识到很多创业公司的失败并不是资金的问题,而是在拥有一定资金基础后的管理问题,如若不解决这个问题,即使拥有再多的资金,企业也会陷入创业的瓶颈。

本篇文章对公司创业规律的探讨从以下六个方面完成:第一部分(第一章)将纠正人们对组织成长路径的传统观念,从单个企业真正的生命周期揭示出大多数创业企业并不能走上组织发展的“理想之线”;而创业者想要走上甚至走完“理想之线”生命周期的关键则是管理产品的积累,这是文章第二部分(第二章)需要展开讲述的内容,具体包括管理产品对于组织的重要性、管理产品如何积累以及管理产品与企业文化有什么关系;在第三部分(第三、四、五章)我们只想讲清一个问题,即企业由“昆虫到脊椎动物”的变化,从形态上的小作坊到真正的企业,以及形态背后量与质的变化和人数问题所带来的变化,明白“管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者”这个极其重要的理念;最后一部分(第六章)我们则从创业过程中一个有趣的现象“为何8、9个人的公司最难管理?”来做一个总结,通过八个维度的介绍,让创业者们在树立信心的同时认清自己与组织当前到底是什么状况,需要自己具备什么素质,现在需要做什么,未来需要做什么以及避免什么等基本问题。

本系列文章《公司创业规律探讨》按照上述逻辑,共包括五篇文章,分别为《人造组织的成长路径》、《管理产品的积累》、《创业公司形态的变化,质与量的变化以及人数问题》以及《为什么8、9个人的公司最难管篇一》和《为什么8、9个人的公司最难管篇二》(发表的顺序与名称或略有不同)。下面我们进入第一篇文章—《人造组织的成长路径》。

人造组织的成长路径

管理界普遍认同组织的成长发展存在一定的生命周期,沿着规律性的成长路径兴盛衰败。但研究总结后我们发现,无论是格林纳的组织成长六阶段模型,还是组织成长路径的分类讨论(普通型、起落型、晦暗型)以及伊查克.爱迪思的企业生命周期理论,传统的组织生命周期基本可以概括为发育、成长、成熟、衰退四个阶段。下面我们将来探讨传统组织生命周期理论的局限性及误导性,组织的真实成长路径和生命周期是什么等问题。

传统组织的生命周期理论

传统管理理论对组织绩效与时间的认识如图一所示(组织的生命周期),这种理论将组织的生命周期类比为生物体的成长历程,像人的生命历程一样从哇哇坠地到青年期的快速成长,再到壮年期的成熟,最后慢慢衰老、归于尘土。

其实人本身是具有生命力的,一旦出生便由生存的意念和引力牵引着意图走完这个自然生老病死的完美曲线,度过一个完整的生命历程。所以图一所示的曲线其实是具有生命力的物体在自然规律牵引下走完的“理想之线”,当组织运用这种理论时,其实已经有一个隐含的成立条件:即组织是已具备生命的自生命体。

图一:传统组织生命周期图

2  人造组织的自然生命周期

但组织的本质是人造组织,这里的人造组织与传统意义上的组织其实是一个意思,只不过对组织的认识更深一层。组织在其产生伊始并不具备与人类似的生命力,自然也不具备人成长的特性,更不会像人一样只要有生存环境便会千方百计的生存下去。相反,即使有优越的环境,组织也并没有牵引他生存和成长的“自我意念”,反而有“自亡”的趋势。现实也如此,很多创业企业往往在起步期便灭亡了,走完上面的“理想之线”(传统组织的生命周期)更是天方夜谭,能走完“理想之线”的企业已经是具有类生命体特征的少数“好企业”,其数量仅占到所有企业的1%左右,而99%以上企业的自然生命历程更如下面图二所示。

看完下图组织真实的生命周期,是不是会有一丝悲观的心情?这倒也大可不必。虽然人造组织本身并不具备生命力,并且有自然死亡的趋势,但这也正给了创业者们一个令其无比兴奋的任务:为组织注入生命力,让组织具备类生命体特征,从而实现组织成长历程由图二向图一的转变,由自我毁灭的历程演化为延续而完整的生命轨迹。转变成功的组织便成为类生命体,具备脊椎动物的骨骼,实现彻底的变化。讲到这里,如何为组织注入生命力便成为了创业者们关心的问题,其关键其实在于组织管理产品的积累过程。这一点也是我们下一篇文章讨论的重点。

图二:人造组织的自然生命周期

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德鲁克眼中的管理者

正文

管理自人类步入文明社会便相生相随,尤其是进入知识经济时代,管理已像资源一样成为任何一个企业甚至国家生存发展的基本元素。而毋庸置疑,管理的责任是落在管理者肩上的,管理者是所有管理践行者的代称,管理这种看不见摸不着的要素也只有通过管理者才能落实到组织的实践中并对其产生作用。但是,组织中大多数管理者自己其实都并未弄清管理者到底是什么,与组织的关系又怎样,与所有者的关系又如何等这些基本问题。

管理大师德鲁克对上面关于管理者的问题在自己的理论著作中已有深入全面的探讨。通过对传统管理者定义的分析与摒弃,站在全新的视角对管理者做出界定,将对管理者的注意力转移到正确位置。而下面的六点就是德鲁克大师关于管理者最基本最精华的概括与洞悉。理解下面六点就可以完全明白关于管理者的基本知识和避免很多误区。

一  管理者是公司的特殊器官

管理和管理者是所有公司的特殊需要,是所有公司的特殊器官,它们使得公司成为一个整体并且正常运转,离开了管理者,没有那个公司能够正常运转,管理者履行自己的职责——这并不是因为得到了所有者的授权。公司需要管理的原因并不仅仅是工作多得仅凭一个人无论是谁都做不过来。管理一个企业或者一个公共服务机构在本质上不同于自己的财产、行医或者独自开展律师或者咨询业务。

二  管理者是公司的复杂性的产物

当然,许多又多又复杂的公司是从单人小作坊开始的,但是,这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后,发生变化的就不再仅仅是规模,它们的成长达到某个点(远在具有相当规模之前)规模就会带来复杂性,这时,所有者即使是唯一拥有人,也不再是做“他们自己的”生意,而是在负责一个公司——他们如果不迅速成为管理者,就会很快被取代,丧失所有者的身份或者倒闭。这是因为昔日的生意已经变成了一个公司,需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

三  所有者必须服从公司需要

从法律上讲,公司的管理当局仍被视为所有者的受托方。虽然在法律上还没有成为原则,但是现实的原则已经是管理当局优先于甚至在级别上高于所有者。所有者必须服从于公司对管理和管理者的需要。当然有许多所有者成功地把这两个角色,也就是把所有者兼投资人和高层管理者结合在一起。不过,如果公司没有他所需要的管理当局,那么所有权本身就会毫无价值。有一些规模很大或者作用非常重要的公司,能否生存以及业绩好坏已经成为国家大事。在这样的企业里,如果所有者妨碍了管理当局,公众压力或政府行为就会让所有者丧失企业的控制权。如,美国的休斯顿飞机公司、德国的克虏伯公司、中国的德隆公司。

孟子说:”民为贵,社稷次之,君为轻。”又说:”天时不如地利,地利不如人和。”

四  管理者是所有者的替代者而不是继承者

公司从可由所有者兼创业者在助手的协助下经营到需要管理,这是一个影响深远的变化,需要把一些基本概念、基本原理和个人远见带入公司。我们可以把两类企业比做两类生物:昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中,而脊椎动物由一个骨骼支撑。由硬壳支撑的陆生动物最大不过几英寸,体型想要更大就必须有骨骼。然而,骨骼并不是由昆虫的硬壳进化而来的,而是有着不同祖先的不同器官。类似地,公司达到一定的规模和复杂性后也必须有管理,不过管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者。

当公司达到一定规模后,没有管理,老板的喜爱就比绩效更加重要,这时产品可能很出色,人员可能既能干又有奉献精神,老板也通常是一个非常能干而且非常有魅力的人,但是,这家企业除非变成一个有管理和管理者组成的骨骼结构,否则就会开始犯错误,发展停滞,然后很快开始走下坡路。

五  管理关注公司的贡献

就算在美国,管理这个词也不是那么容易理解的,没有管理,公司就不能成为公司,所属人员就不过是一群乌合之众,公司本身便是一个社会器官,它们之所以存在就是为了取得社会、经济和个人所必需的成果,然而对器官进行定义,从来不是按照它们的功能,更不是按照它们如何执行这些功能来定义的,而是按照所做的贡献来定义的,使公司有能力作出贡献的就是管理。

六  谁是管理者?

管理者是什么人?大多人的回答是:老板。在管理史的早期,管理者曾被定为对其他人工作负责的人,然而这个定义现在根本不能让人满意,事实上,过去也从未让人满意过。如今的组织中,增长最快的是这样一些管理人员,他们有向公司作出贡献的责任,并对公司的经营成果负责,而不是对其他人的工作负责,由于承担着经营责任,所以他们是经营管理人员,但是他们不对其他人的工作负责。

最重要的是,把管理世界划分为两个独立的群体,其实是突出了这两个群体的差别,让那些独立开展工作的人,比那些需要对其他人工作负责的人低人一等,这些体现在权力和职权上面,而不是在职责和贡献上面。任何分析只要不是从这个传统定义出发,而是从工作本身出发,就会得出一个结论:把管理者定义为一个对其他人的工作负责的人,强调的是一个次要特征,而不是一个主要特征。管理者的工作内容可以划分为战略、组织、整合、衡量和人员开发。管理者的传统定义强调的是向下整合,与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系,其工作甚至也是同样重要,从决策和信息角度来看,它们通常更为重要。换句话说,整合之所以重要,并不是因为他们有下属,而是因为他们在组织中的工作必须同别人合作。

因此,要判断一个组织中哪些人担负管理职责,不把是否拥有指挥别人的权力列为首要标准是有道理的。首要标准应该是对作出贡献担负着责任,必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。我们把作出所有对作出贡献负有主管责任的人称为管理者。

德鲁克对于管理者的论述在理论上的纠正与创新作用是突破性的,但目前其更重要的影响我认为乃是对传统概念的冲破后唤起现代组织中各个管理者自我意识的觉醒,这一点若组织中的所有管理者能理解的话,对组织的意义是及其深远的。

知识经济时代里,传统企业组织结构正处于向知识型组织进化的历程中,当然不同行业的演化速度是差异很大的,但就像自然界的规律一样这种向知识型组织形态的进化结果是必然的,其中以知识经验密集型专业服务机构为代表的知识型组织,其管理创新及快速发展必将成为未来10年到20年中国经济大发展图景中最亮丽的一道风景。知识型员工是构成知识型组织的群体,他们具有这些特点:具有专业特长,学习欲望强烈,工作内容自主性强,工作绩效难以衡量且对企业影响较大。根据德鲁克大师的论述,在知识型组织中,每一个知识型员工都是管理者,且管理者的数量是最多的,他们每个人都对组织绩效承担责任,尤其是专业服务机构之外的知识型组织,源自于传统制造和流通企业升级转型后,除一线工人外,所有知识型员工都是管理者,这人数最多的知识型员工都是组织的主人。这是目前的最大现状,是所有知识型组织以及正在转型的组织必须明确的。

但现实是,这些知识型员工并未意识到这一点,他们仍然将自己看做传统组织中的普通员工,而并未了解其实自己与组织早已是同生同灭,只顾做好所谓“自己的职责”,当发生问题时,也会心安理得得将一切问题和责任归咎于传统意义上的管理者,并期待这些“管理者”来解决问题。这是极其不负责任的,但是不怪他们,因为他们受传统管理者思想的荼毒已久,从根本意识里从未将自己当做管理者,也并未看到自己对组织有多重要。甚至于组织也并未意识到这一点,这对于整个社会这是很悲哀的事情,也很可怕,就像鲁迅先生笔下近代中国人的另一写照,这群人早已“麻木不仁”,每个人都漠视自己的真正角色和地位,推诿责任,那么企业该如何成长?社会该如何进步?幸运的是,与近代中国人相比,这个群体的素质更高,思想的变革阻力也减少很多,但这仍是一个艰难的进程。

是的,是到了我该呐喊的时刻,刻不容缓,唤醒所有真正的管理者们。

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