公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

“量”的变化主要是指公司创业过程中业务量、管理者人数、管理流程以及管理信息这些基本要素的迅速扩张。这些“量”的变化进程相对缓慢并可视,是组织不断进化的重要见证与必然结果,同时也是公司创业呈现形态变化的直接原因,正因为这些量的迅速积累与增加,原有组织的“体型”不断膨胀,“器官”日益增加,细胞基因不断变异,才使原有的组织“硬壳”,比如最高管理者,治理结构等开始出现不适应“症状”。需要注意的是,量的变化与我们所说的公司规模扩张及硬件资源积累并不是等同关系,这里的量不仅是厂房、设备、资金等这些硬件资源的积累与增加,而是更强调生产工具、生产信息、生产者、生产流程这些隐藏在硬件要素增加之后更深层次的要素的积累与增加。

1.业务量的增加

小作坊主的一天是忙碌而规律的,他其实或多或少对自己的顾客数量是有把握的,甚至能记着那些老顾客们的喜好,并在节假日问候一下,而当组织由小作坊形态进化到公司后,最开始让他们兴奋却顿感力不从心的便是组织业务量的迅猛增加。兴奋的是业务量的增加将意味着他们有更大可能获得更多利润,但业务量的横向与纵向延伸,表现为订单量的增加或者业务种类的延伸,延伸到小作坊主仅凭个人精力再也无法控制和触及的地步,这甚至会让他们变得慌乱起来。

业务量的增加带来的不仅是横向业务种类的延伸与纵向订单量的增加,它更像是连锁效应,比如想要开连锁店的杂货铺老板将要面对更多的商品种类、商品品牌与这些商品的消费者们以及供货商们,他需要处理的矛盾也快速增加。同时,更多不可视与不可控制的要素也在悄然滋生,让所有者的管理更加困难。

2.管理者人数的问题

1 → 3 → 9 → 27 → 100

业务的不断增加首先导致的结果就是管理者的力不从心与相应的管理者人数的不断增加。这里的人数增加是指管理者人数的增加,而不是基层工作人员如一线工人的人数增加。管理者人数问题是组织演变过程中最明显、最复杂的问题,也是其他各种问题的根源所在,推及公司创业的规律,这里有五个数字,是创业过程中五个阶段的典型代表,1和3时组织仍处于小作坊规模,3时小作坊有亲戚朋友的参与或者雇佣了几个伙计帮着管理作坊,但本质上仍无根本变化。9则是一个分水岭的界限,这是从小作坊到公司的一个重大转折点,当然我们不能只停留在这个人数的变化上,更应看到人数变化背后带来的一些东西。管理者由9人扩大到27人是决定一个创业公司生死存亡的关键阶段,此阶段要解决的核心问题就是如何构建和积累组织的管理产品体系,以保证公司在结构上能够实现由硬壳包裹的昆虫演变成由脊椎骨骼支撑的动物,或者说公司的管理方式如何由家长制蜕变为公司制的问题。

首先,组织人数的增加对管理的需求更加凸显与迫切。当然这里并不仅仅是干不过来而需要管理的问题,若人像机器一样没有意识和主观能动性,那么一切不会发生太大变化,量的不同是重要的,但更重要的是质的变化。质的不同主要体现在各个管理者能否将工作的着眼点置于操心和承担起公司的战略目标及其绩效成果的贡献上。因此当公司的管理者达到9人甚至更多人时,仅仅沿用家长式的管理方式已无法担负起整个公司的管理职能。这时公司必须要构建自身的脊椎骨骼,比如战略规划、管理机制和高管团队,更重要的是需要一位懂管理的总经理来逐渐完成公司管理上本质的变革。

其次,组织管理者人数的增加对管理职能的要求发生明显变化。管理的职能是贯穿组织活动的经纬网,但不同经纬度对管理职能的要求重点有很大差异。人数的增加意味着组织内部的关系网更加错综复杂,需要处理的矛盾也呈几何级趋势增长,此时管理的协调、监督、利益权衡等职能愈加重要。只有通过协调、平衡各种矛盾,如人与人的矛盾、公与私的矛盾、短期与长期的矛盾等,才能使各种矛盾统一到公司既定的战略发展取向上来。而监督则是为了落实和持续反馈改善组织的效能,不至于产生1+1<2甚至小于1的效果。

最后,组织人数的增加意味着管理者需要开始关注组织的“独立品性”。当组织人数只有1—3个人时,核心管理者的人格即为组织的人格,通过管理者的自我管理也能实现组织的管理。但当组织的人数越来越多时,组织便开始独立于管理者出现自己的“独立品性”。这种组织的“独立品性”是伴随组织所有人员的共同经历渐渐形成的,其终极形态便是公司文化。所以核心管理者特别是拥有所有者身份的管理者,不能将公司视为自身的私有物品而随心所欲,需要正视自己与公司的关系,明确自己只是公司中的一员,无论是所有者还是最高管理者都不能凌驾于公司及其所有利害相关者之上,相反地其必须服从于公司价值最大化的需要。基于上述管理理念的管理者才更有可能统一人心,将理念传达给组织中的其他管理者和一般个体,凝聚各心,形成组织的魂。

3.管理流程的复杂化

管理流程是管理行为及管理信息流经的通道,将组织的各种资源,各级管理层以及内外管理对象密切联通与调动起来,是每个组织的“动脉”。小作坊的管理流程是十分简洁和清晰的,并且多为一对一关系和一对多关系。进化到公司形态的组织管理流程的复杂化是由于各种资源要素如硬件要素(厂房、设备等)、管理者、管理层级的相对增加导致管理流程通道的几何级增加。管理者将面临更千变万化的管理对象与更错综复杂的管理环境,以企业目标为根本依据的管理流程也在部分及系统的扩增。这对管理者的系统思维提出更高的要求,流程的增加是组织成长路径中不可避免的,但如何识别有效流程及以系统的思维优化管理流程,以提高流程效率,降低信息流失及失真、控制各方资源的平衡同时降低成本才是管理者真正需要关注的挑战性任务。

4.管理信息的堆积

管理信息是指能给组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据、情报资料。管理信息都是专门为某种管理目的和管理活动服务的信息。 管理信息可以直观体现为市场数据,财务数据以及人力数据等。而当组织由小作坊进化为公司后,由于业务的横向与纵向增加,人数的增加以及管理流程的增加等综合量的增加的重合,管理信息自然充裕起来。当然组织进化为公司后对管理信息的依赖程度也明显加强。因为最高管理者只有通过这些信息才能了解公司内外部现状,实现合理决策。

管理信息的大量堆积所带来的结果是深刻的。首先最显而易见的是记录、分辨、分类与分析信息所需要投入的人力、物力等资源增多。信息本身是一种原生态资源,组织只有正确有效的提取与加工使用这种资源,才能真正发挥其作用,否则只会徒添浪费。如何保证管理信息准确、及时、可靠以及适用,其实更依赖于管理的能力。只有拥有相应水平的管理能力才能最大效率的利用这笔资源。

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