管理者的自我管理

作者:朱大勇

通常说的管理者就是在组织或企业中担任管理职务的人,可分为两种情况,一种是既干业务工作又干管理工作的,这种人一般是组织中的中下层,诸如业务经理、主管、领班等。另一种是以管理为专业的人,如企业CEO这类。

在某些特定的行业或企业中,管理者的含义就已经不止于有职务这样一种狭窄的范围,而可以泛指组织中担负职责并对绩效负责的所有的人。以一真为例,在这个知识型企业中,公司将知识定义为可以转化为资本的价值,员工也因其工作性质不同于生产或服务型企业的一般劳动力的性质,被公司定义为知识工作者。这种价值认定,赋予了一真员工管理者的职责和使命,换句话说,一真的知识工作者或称员工,他们都是企业的管理者。

对此,可以从两方面来理解。

首先,一真认为知识是有价值的,一真长期推行一种知识资本化的运行机制。每一位员工都可以通过自身的努力以及为公司做出的卓越成绩,将自己拥有的知识价值转化为一种资本,从而参股公司,变为股东。那么,每一位员工实际上都肩负着管理自己资产的责任和义务,每一位员工都是一真的管理者。

其次,一真本部的员工都是从事脑力劳动的知识工作者,他们不同于华蓥山大酒店、时代南庭和圆梦的员工,那些员工多数是靠付出劳动力为主要工作方式的。管理劳工主要依靠指令,这是一种单向性的管理。对于劳工而言,服从和不折不扣的执行指令是最重要的,一般来说,劳工只需要忠实听命就基本能够较好的完成自己的工作任务。号称科学管理之父的泰勒曾经做过一个 “搬铁块实验”,他的方法是,用一种固定的工作流程来测试一个劳动力在一定的时间内能够完成的最大工作量,从而找出最节约成本、最富有效率、最具科学性的劳动定额。当然,他成功地找到了他想要的定额阈值。泰勒之所能够成功地完成他的实验,在于劳动力的工作特征在一般情况下与机器有雷同之处,是可以通过设定流程和计算时间等简单指标来加以管理的,而且效果不会很差。

但是知识工作者则不然,他们除了需要有执行力之外,还需要一种自我管理的能力。因为他们的工作往往不能用简单的加工流程来固定,也无法仅仅依靠时间尺度来来衡量;他们的劳动不是简单的、机械的、重复性的产品加工的过程,而是多种因素综合作用的创造性劳动;他们的工作成果是一种知识产品,相对而言,他们的绩效会更多的受到主观能动性的影响。具体说,知识工作者的个人认知、态度和能力,会很大程度的决定其成果产出的质量和数量。因此,对于知识工作者来说,自我管理尤为重要。

有人会问,是否劳动力型的普通劳工就不需要有积极的主观能动性来支撑?当然不是。但由于他们的工作形式往往只需要单纯的体力付出就足以完成任务,所以被动的服从,对于他们才是更为重要的。准确地说,他们不是管理者,而是被管理者。

那么,如何成为一个合格的或者优秀的管理者呢?为了聚焦关键,也为了简洁地做出回答,我们不妨换一个角度思考。

首先思考一下,我们不缺什么?就一真而言,多数人不缺基本的聪明才智,也不缺对于教科书上那些常识性的管理理论的了解,更不缺对于鱼骨图和6西格玛之类的工具的熟悉。此外,我们中的多数人是信念坚定的、比较勤奋的、渴望成功的。可以这么说,多数员工已基本具备了管理者应有的基础素质。但现实是,我们中的绝大多数人离优秀的管理者的标准还差之甚远。

那么,我们缺什么?实际上,缺的是管理者素养中最关键的两个因素。

第一个关键因素是实践。一真员工普遍年轻,社会阅历比较单薄,企业经历几乎为零,若以让知识在实践中复活的标准来考量,绝大多数人都不能达标。管理是实践性的,是需要应对具体问题的,而缺乏实践经验的人,最大的弱点就是难以驾驭实践。这是一个比较难逾越的障碍,光靠读书不行,光靠聆听教诲也不行,唯有亲历实践,方能解决,而其成熟又需很长时间。因此,关注并尽一切可能去深入实践,这是一真的年轻的管理者们应该努力去弥补的一个方面。在此就不过多铺陈了。

第二个关键是自我管理。这是可以通过自身努力得以突破的方面。此事就在当下,行之并不复杂,那就是,对自己的欲望有所约束,对自己的行为有所控制,总而言之,做到行止有度,有所为而有所不为,按照公司的价值标准去管控自我行为。这就是实现自我管理的途径。

管理者如果连自己都管不住,那么管人管事管其他,都将化为泡影。

我接触过一个被人们都亲切地为称之“烦大帅”的总经理。这个人优点很多,人缘不错,善于公关,口才不错,好学而上进,曾为了提升管理水平而去商学院学习过。据说,最近因为操心企业经营,人也变得消瘦了许多。这样的人,本应该是一个很不错的管理者,但他不能算是,因为他的自我管理的能力比较差。这是一个比较严重的缺点。有消息称,大帅总是率先破坏企业制度的人,不是一个,而是所有的制度。千里之堤毁于蚁穴,何况给大堤钻孔的人又是企业的第一号首领。因此,大帅搞的企业制度几乎都变成了虎头蛇尾的东西。于管理而言,这就是失败;于管理者而言,这就是不合格。其企业之困境,实可预料。

当然,我们没有理由嘲笑大帅,事实上,我们每一个人都面临着和大帅一样的障碍,我们甚至不敢说自己一定会比大帅具有更强的自我管理能力。俗话说,人的敌人是自己。实际上,管理者的敌人就是自我管理。充分认识这个问题,很有必要。

造成自我管理缺失的原因复杂而多样,有环境因素,有认知因素,有信念因素,有习惯因素,还有情绪因素等等。这里,我们选择与3A关系比较密切的因素来谈谈。

先谈信念。一个员工以什么为人生信条,建立怎样的价值观念,如何看待自己与企业的关系,如何从做好一个管理者的角度去要求自己等等,这些东西综合形成的一系列的具有主导性的思想观念,这就是所谓信念。管理者必须信念坚定方能有成;否则,或失于方向迷茫,或失于意志薄弱,那是做不成什么事情的。信念之重,关乎成败。

有些员工认为信念只是自己的事情,有没有、或者有什么样的信念,跟工作并无直接的关系。这是一种误解。试想,假如某位员工因为奉行伊壁鸠鲁式的享乐主义而缺乏与组织目标和价值观的一致性,那么即便身为管理者,也可能是另一番表现。比如,天气太热,她就干脆请假去峨眉山避暑;心情郁闷,她就干脆大睡懒觉;她甚至还可能会因为一些不大不小的私事、是似而非的情感、或有或无的交往等等,将自己弄得心神不宁而不能专心于工作。这些看似与工作无关的东西,会将一个人变成松散的、懈怠的、以自我为中心的、缺乏追求之高度的人,能说个人信念与组织无关吗?当然不能。

自我管理的核心其实中就是要求管理者将自己的信念与公司的目标和价值观统一起来,要求个人与公司保持应有的一致性。这是管理者职责之必须,是完成个人绩效之必须,是个人成长进步之必须。采用什么标准来管理自我为?是自己的,还是组织的?毫无疑问,既为管理者,必然是后者。唯有如此,才是企业之需。

再谈习惯。如果说信念居于首,那么习惯仅居于次。习惯是提升自我或进行自我管理的过程中最难攻克的大敌。习惯具有隐蔽性,容易被忽视,所以管理者的失败,很多来自这个因素的暗中影响。

改善习惯的办法很多,做为管理者,至少应该遵守一条,那就是,参照企业规则来改变。将一切与管理者之要求有冲突的、不符合企业利益之需的、阻碍个人提升与发展的习惯,通通剔除。什么时候改出样子,什么时候就算在自我管理的台阶上有了一点进步。道理并不复杂,所难者,在于落实,在于坚持,在于积累和自励。否则很难脱胎换骨。

另外谈谈情绪。这是一个看似个人而实则与管理者密切相关的因素。在最近的一真3A评测中有一条叫做“心成熟”的标准。除了我们所看到的那些评测内容,实际上,心之成熟,还表现在情绪的管理上。有这样的现象,有的人受不了半点委屈,经不起小小的挫折,有点什么风吹草动,就情绪不稳。这都是不成熟的表现。我们谈自我管理,情绪是不能忽略的关注点。

情绪与个性有关,不同的人有着天然的差距,有的人天生温和,有的人天生暴躁。对于后者,本来不算缺陷,但只要控制力不够,暴躁也会变成缺陷。世界是一个相互联系的整体,同事之间,上下级之间,本质上都一种合作关系。每个人都有倒刺,只是因为绝大多数人都能遵守规则,所以形成组织与社会的结构才能得以维持、得以稳定。如果有人任性,必然会对平衡造成破坏。管理者之所以需要控制自己的情绪,是因为他是组织结构中一部分,他的行为包括情绪,不仅仅是个人的,同时也带有组织性和社会性。管理者特别是担任管理职务者,他的任何一种失控都会引起波动,有时还会使公司蒙受一定的损失。因此,在管理者的自我管理中,情绪的管理也是必要的一点。

情绪还与认识有关,与信念有关。正常状态下,情绪与认知是成正相关的。有什么样的信念,往往会显现出什么样的情绪。好恶于心,必有喜怒,这是常识。在自我管理的修炼中,只修炼信念而忽略情绪,那是失之偏颇的做法。信念与情绪双修,才能起到相得益彰效果。简言之,坚定信念有助于稳定情绪,控制情绪有助于笃定信念。所谓心成熟,就是在这样的修炼过程中慢慢磨出来的。

综上所述,要成为优秀的管理者,所需甚多,要懂理论,要有实践,还需要具备自我管理的能力。理论与实践的重要,早已是众所周知,唯自我管理需要特别引起重视,并由此身体力行,一生不缀。