变革与冲击

变革与冲击

作者:朱大勇

每一次变革都会带来动荡,无论在历史上,还是现实中,或者是不可预知的未来,只要发生变革,就出现波澜跌宕的现象。

目前,一真公司正在推行薪资制度变革,同时也正在经历一些动荡。其实说变革有点大,实际上,本次变革只是一次久违了的薪资计算的调整,因为在公司创业之初就是这么干的。简单说,就是通过核算K值以确定个人的工作成果,并将考核结果与50%的薪资挂钩,一言以蔽之,推行半绩效工资。

一直以来,一真都将多劳多得、追求公平奉为主要价值观之一。为了能够科学的比较准确的核算每个人的工作绩效,一真通过长期的摸索和不断修缮,已经形成了一套以K值为主要考核指标的绩效考核评价体系,只是暂停了将绩效结果与工资挂钩。原因是早期的创业者,工作都很努力,无论在个人的成长方面,还是在成果产出方面,都做的比较优秀。绩效与工资挂钩实际上只不过是一种管理手段,在无需使用时,这个工具就被一直搁置起来。因为有了这种历史背景,本次推行绩效工资的举措便带有了变革意味。

有人会问,既然暂停了,为什么现在又要恢复?大致有两方面的原因:

其一,目前公司已经发展到了一定的规模,比之于早期,现在的规模已经是当时的十多倍。人员增多,必然带来管理的复杂性增多以及难度增大。造成整个员工队伍的素质参差不齐,其中包括认知上的问题,工作态度上的问题,甚至能力方面的问题等等。在这种背景下,必然会出现成果产出差别拉大的局面,也就是说,有的人的工作态度积极、能力相对较强,他的产出结果就会比较好,而有的人则因为自身的种种原因,其工作成果就会不尽人意。不同的成效,理应有不同的评价,理应获得不同的薪资回报,这是一条基本的公平原则。

其二,绩效薪资体现的不仅仅是多劳多得的公平、公正原则,它还有一种激励作用。众所周知,平均主义的分配原则是会挫伤进取心和劳动积极性的。过去几十年的国有企业的发展历史已经严酷地证明了这一点。在新的、现代经济的模式下,在日益激烈的全球性经济竞争的大环境下,所有现代企业无不抛弃了平均主义的落后价值观,代之以更符合发展、更符合人性、更富有效率的一些科学的管理理念和办法。绩效工资无疑是一种比较成熟的管理模式,是被很多先进企业普遍采用的模式。

一真宪章中提到“绝不让雷锋吃亏”,这句话体现的就是公平公正的价值分配理念。我们无可否认,在一真的一些团队中,有的人干的会更好、更多,有的人就相对差些。如何体现那些付出了更多努力的人所产生的价值?只有一条,那就是对其绩效给予相应的肯定和回报。我们要杜绝吃大锅饭的思想和行为,要打击浑水摸鱼的人,要鼓励积极肯干的人;要弘扬正气,要坚决压制那些带有平均主义价值观的不正之风。

最近有些波动,有些人心里不舒服,有些人产生了或多或少的波动情绪,还有人甚至在传播一些负面的、对抗的东西。实际上,这些都是正常的,是每一次变革都会必然出现的。变革总会冲击一些人、改变一些人、淘汰一些人。这是变革的规律。所谓大浪淘沙,不淘就不能见真金。我们不能因为姑息泥沙而淹没金子的光辉。由此,对于有些人的波动,我们需要坦然接受。

中国古代有一个滥竽充数的故事。战国时期,齐宣王喜欢音乐,但他只喜欢交响乐的感觉,他的乐队有三百人。于是南郭先生混进了乐队。每一次演奏的时候,南郭先生就和其他乐工一样摇头晃脑,表面看,他好像也在演奏,而实际上这个南郭先生根本就不会吹竽。由于他学得维妙维肖,好几年过去了,居然也没露出破绽。后来齐宣王死了,他的儿子齐湣王继位。这个国君也喜欢音乐,但他喜欢风格是独奏。南郭先生知道他不能再混下去了,于是只好赶紧收拾行李,慌慌张张地溜之大吉。

韩非子的这个故事告诉我们,剔除了那些混天度日的人并非一件坏事。从这个意义上看,对于那些在绩效变革来临之际而畏惧逃遁的人,我们应该感到庆幸,因为这种人实际就是南郭先生。这没有什么遗憾。从管理的角度看,齐宣王显然是不懂管理的,他搞的就是平均主义,是吃大锅饭的运行模式,所以南郭先生才会有隙可乘。对企业而言,如果容留南郭先生那样的人,企业的效率必然降低,其团队的进取意识、竞争意识、公正精神都会大受影响。这是极其有害的。

绩效考核的推行确实会给大家带来很多压力,特别是新员工。客观的说,有些新员工也确实比较努力,但其K值产出并不理想。我们应该如何看待这个问题?对于这个问题,请大家从两个方面去思考,一个是自身原因,另一个是评价体系或者叫做操作评价的人以及其他等等。

关于自身原因,这里不过多阐述,无非是工作态度问题、能力问题、或者是认知问题。实践证明,要想产出更多的K,唯有加强自身的修炼,并付出更多的努力。这些道理不用多说。

需要说一说的是关于评价操作的问题。有些人有情绪,去找执委或综合部的人核对自己K值,并提出种种疑问,甚至因此在私下里议论等等。对此,我谈三点意见。

首先,我们不反对员工提出质疑,提出问题意味着某种意义的负责,也同时可以进一步推动绩效薪资制度和操作的完善。这是有一定的积极意义。但是,我们应该看到,目前推行的K值考核评价体系依然不能算是最完美的,依然有着进一步改进的可能性。需要特别提出的是,就算存在不足,但是变革的大方向是没有问题的,是符合企业发展要求的,也是符合绝大多数员工的基本诉求的。相信这一点是可以被理解的,就象人类历史上历次变革一样,从来都不存在万事俱备的条件,从来都是在摸索中前进,在克服许多不足之中逐渐走向成功和完善的。

其次,关于误差问题。必须承认,即便是执委和综合部熬夜加班、连续奋战、力求无误,但实际上也不可能做到绝对精确。K值的核定是通过人的评价来确定的。凡是人工操作的事情,本身就带有一定的主观性,不可能如同六西格玛那样机械而精确。在人与上帝之间,绝对真理永远掌握在上帝那一边,所以百分之百的精确,只是一个永久的梦想。事实是,执委和综合部人员以共计四人或以上的人力投入,足足苦干了好几个晚上,也只能做到七七八八以上,这已经难能可贵了。有此真诚,有此公正,有此努力,难道不足以被体谅吗?

其三,为什么会有情绪?简而言之,就是怕吃亏。有些人一旦发现别人算的结果与自己的结果有差距,就会心中愤怒。这可以说是不成熟的表现,也可以说成是因为某种误会产生的结果,但归根结蒂,都是怕吃亏的心理作祟。这种怕,说穿了就是对于你的同事的信任不足。关于这个问题,我只能提醒各位,应该将心比心,换位思考。假如叫你来核算,你能保证达到六西格玛的水平吗?你能做到百分之百的精准吗?你能保证不会有任何人提出问题吗?我想,没有人敢做这样的保证,因为无法做到。

我这么说,并不是反对质疑,相反,我认为有质疑才会有监督,才会推动整个工作的进一步优化。我所希望的是,质疑应该是建设性的,是有一颗基本的公正之心和善意作为支撑的,而不是一味的纠缠。那样于事无补,毫无意义。

变革是发展的大方向,是公司坚定不移的信念,是不会因为有了波动或者阻碍就放弃的。我们必须从长远着眼,必须从公司的健康发展和全体股东的利益着眼,必须选择最优的战略和运行模式。这是管理层肩负的使命,也是基本责任。

同时我们也应该看到,推行绩效薪资方案其实也是给广大员工提供了一次发展的机会。冲击只会让怯懦者畏惧,而那些有梦想的人,愿意付出努力的人,面对挑战而更加坚韧的人,他们会感到公平。因为他们的价值将更清晰地体现出来。

一真从来就是一个锐意创新的知识型管理咨询企业,“连自己都管不好,如何去管理别人?”一真从来奉行的就是一种引领时代的精英文化,重往出新是其必然之选。作为一真员工,我们唯一要做的就是邓小平在长征途中说的一句话:“跟着走!”

公司创业规律探讨之八—为什么8、9个人的公司最难管篇三

公司创业规律探讨之八—为什么8、9个人的公司最难管篇三

 

管理需求及创业变革实践情景篇

1.管理需求及创业变革的实践情景分析对管理客观需求的激增与公司管理意识和管理产品积累的缺乏形成强烈反差,因而造成了创业企业生命周期中的瓶颈。针对创业变革中的实践情景,我们归纳分析出代表性的三种情况。

第一种情况,所有者无视公司对管理的客观需求,盲目扩大规模,走向破产。这种情况下,管理者没有意识到公司对管理的客观需求,也就不可能产生对管理的主观需求,对所出现的问题简单处理甚至视而不见,盲目追求订单量、企业规模,这时只会加剧恶化经营现状,加速破产。

第二种情况,公司虽然产生了对管理的主观需求但是没有能力应对管理的客观需求,保持或缩小规模,公司勉强维持。这种情况下,难看的利润收入数据不断地给企业主敲响警钟,他们已经意识到需要作出改变,但是由于始终未能找到问题的症结所在,没有能力改变现状,于是只好选择放弃扩大规模,而回归到自己能够掌控的规模,即依靠个人维持公司运转的状态。

第三种情况,公司产生对管理的主观需求,并主动积累管理产品,突破瓶颈,成长为真正的公司。这种情况,在公司所有者懂管理或者引入懂管理的职业经理人的情况下都是可以实现的。公司通过完善组织结构、培养高管团队、积累管理产品,不断满足组织对管理的客观需求,实现公司从“昆虫”到“脊椎动物”的转变,突破发展的瓶颈,成长为真正的公司。

 

2.本系列文章小结

综上分析,8、9个人的公司最难管的原因主要在于两个方面:一是企业处于组织形态变化的过渡期,圆饼管理式组织已经无法满足需求,而行政管理式组织又无法立即形成,组织运行效率较低;二是对管理的客观需求激增带来企业管理产品的存量和其对管理的客观需求差距愈来愈大导致企业面临生存危机,同时由于企业普遍存在的意识、能力和管理产品存量三大瓶颈制约着公司成长壮大。希望本文对于创业规律的探讨,能在一定程度上帮助大家了解公司创业变革的内在结构变化和对管理产品主客观需求的认识。

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公司创业规律探讨之七—为什么8、9个人的公司最难管篇二

公司创业规律探讨之七—为什么8、9个人的公司最难管篇二

 

管理需求及管理产品存量矛盾篇

企业面临对管理的客观需求和管理产品存量的强烈反差

1. 管理的客观需求急剧增加

当企业规模较小时,通常由公司所有者直接管辖所有管理者,公司的运转主要依赖于所有者的个人经验、技术、资源等,这通常也是行之有效的。但随着业务扩张,各利益相关者关系越加复杂,事务越加繁杂,这对所有者的个人经验、技术及精力提出了更高的挑战,这时各种问题便会暴露出来:决策失误、客户流失、员工怠工、资金周转困难、产品品质降低……总而言之,所有者单凭个人经验已经无法驾驭此时的公司规模了,公司对于管理的客观需求凸显出来。也就是说,当公司规模达到8、9个人时,公司对于管理的客观需求急剧增加。


当发生这种变化后,企业便处于其成长阶段的最关键也是最危险的时期。因为,当前企业还缺乏对管理的认识,更缺乏应对所有发生的问题的管理产品。

2. 制约公司成长的三大瓶颈

对管理的客观需求激增暴露出制约企业成长的三大瓶颈:

一是意识瓶颈,即是否有对管理的主观需求。管理的主观需求(管理意识)与客观需求存在动态的不确定关系,它取决于管理者对公司竞争环境及客观生存状态认知的深刻程度。由于公司对管理的需求是客观存在的,这种客观需求是不受管理者或所有者的意识而转移的。但是公司对管理需求的认识是主观的,这种主观需求是由管理者或所有者的意识决定的,而不同的经历(如时代背景、管理者素质、个人经历等)又决定着管理者不同的管理意识,因此公司对管理的主管需求是或然的。主观认知是随管理者周围的客观条件变化而变化的,比如某企业的管理者在过往的经历中对管理几乎是忽视的,经过专家的点拨后,意识到了管理的重要性,产生了对管理的主观需求,有时这种主观需求甚至高于其公司的客观需求。然而,“管理是有成本的”的,如果过度追求管理,而忽视公司管理与经营绩效的投入产出比关系,那么公司也必将面临生存难题。因此公司对管理的需求是组织客观需要和管理者主观需求的交互统一,为便于研究本文特将主观需求约定为“有”和“无”两种情况,分别用0和1表示。

二是能力瓶颈,即能否分泌出合适的管理产品。生产(分泌)管理产品的能力是在对管理的主观需求的基础上拥有的能够推动管理之轮(提出问题、理论决策、检验评估、反思固化)转动的管理素质,其提升的动力主要有两种:内部改善优化、外部协助支持。分泌管理产品能力的函数在企业创业生命周期时间上的积分则形成公司的管理产品存量。可用以下公式表达管理产品

三是管理产品存量瓶颈,即是否有足够的管理产品积淀。管理产品的积累是公司在拥有对管理的主观需求和创造管理产品的能力后,不断自我创造、消费、检验管理产品,形成企业异质性的知识存量的过程。组织所积累的管理产品能否满足客观的管理需求是公司难管理的主要矛盾,即管理产品的供应与生产经营活动的客观管理需求之间存在供需平衡的关系。

3. 管理产品存量与对管理的客观需求关系决定了管理难度

要想突破企业成长壮大的瓶颈便必须突破管理意识、管理产品积累能力、管理产品存量三大瓶颈,三者及其他管理环境因素之间存在以下的系统动力关系。其中“+”表示促进、提升等正反馈作用,“++”和“△”共同表示提供主要动力源。
公司对管理的客观需求曲线斜率大小可表示管理难度增加速率的大小。而公司的管理产品实际存量和管理客观需求之间的大小平衡关系是公司管理存量现状能否满足变革发展的客观需求的数学关系表达。管理产品实际存量和管理客观需求之间的差距可为管理难度大小的判据标准。
至于公司管理产品存量和对管理产品客观需求的匹配度问题,以及公司管理产品本身的质量问题属于创业规律另外两个需探讨的维度,本文界定的管理产品为好的管理,管理产品存量能与客观需求匹配。

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公司创业规律探讨之六—为什么8、9个人的公司最难管篇一

公司创业规律探讨之六—为什么8、9个人的公司最难管篇一

 

企业组织形式艰难过渡篇

现代社会中创业的公司越来越多,然而绝大多数的创业企业都以失败告终,能够成长发展的更是寥寥可数。有数据显示,新办公司三年后还正常营业的,只有1%,再过三年,这个比例则是0.2%。另外,按照现行企业划型标准和第三次经济普查数据测算,2014年,大型企业占0.3%,约4.4万户左右;中型企业占2.4%,有35万多户;小微型企业占比高达97.3%,约1429万户左右。也就是说10000家创业企业,只有大约100家能够生存下来,而这些生存下来的企业中只有3家左右能够成长到一定规模。这个数据看起来也许很残酷,但却是不容争辩的事实。

为什么企业想要存活下来会如此艰难?

为什么99.9%的企业都无法实现“小作坊”到“公司”的转变?

创业企业成长过程中到底发生了什么?

管理难度有哪些关键问题需要把握?

目前大多数企业的创业实践情景是怎样的?

本文尝试对这些问题进行探讨,期许解答很多已经失败的创业者和依然苦苦坚持的创业者困惑、懊恼已久的难题,也为探索突破公司发展瓶颈的方法提供思路。

针对“为什么8、9个人的公司最难管”的命题,有必要说明的是,这里的“8、9个人”指的是管理者,而非生产工人,同时它是一个概数,而非确切的8个人或9个人,特指公司从依靠所有者个人向依靠管理过渡这一阶段的企业规模。比如,若一家初创公司因业务量激增,公司人数从5人一下子激增到30人,依然属于这里所称的8、9个人。

一、企业面临从圆饼式向行政式转变的艰难过渡

1. 企业规模较小时,圆饼管理式组织是最佳选择

一般创业公司的成长规模变化大抵遵循“1→3→9→27→100”的规律。公司成立之初往往只有1个发起人,发起人一般会寻找2-3个股东共同成立公司,此阶段即为1→3的规模变化过程。随着业务的增长,公司的人数也会逐渐随之增加。在公司规模在7以内时,最有效的组织形式为圆饼式组织结构(图1),公司所有者(或称为“核心管理者”,下同)直接管辖所有管理者,公司的运转主要依赖于所有者的个人经验、技术、资源等。在这种组织形式下,企业的意志最容易达到高度统一、企业的战斗力、灵活性也最强。

然而很多公司试图跳过圆饼式的组织结构而直接进入适合规模较大的企业的行政管理组织形式,公司成立之初便设置了齐全的部门、岗位,配备了充足的人力,但都只是形式上的机构健全,并未形成相关职责、职权、职能的管理机制,仍属于圆饼式的昆虫组织管理,不但不会提高效率,还可能导致如非生产人员和生产人员比例失调等严重影响企业经营绩效的问题。

2. 企业规模较大时,行政管理式组织是必然趋势

然而,随着企业规模的不断增大,圆饼式的组织形式便暴露出其致命的缺陷。因为通常认为,一个人的最佳管理幅度为6人,具体可通过下图阐明。


从图2中可看出,一个中心圆与之外切的相同圆数为6,其他外切圆只能与第一层的圆相切。上图所揭示的几何自然科学推及至社会科学的管理幅度问题,规律大抵相通。

而当公司规模达到8、9个人的时候,所有者的管理幅度已经超过了6,呈现出“1对7”或“1对8”的过饱和管理状态。这时候所有者会发现,需要做的工作太多,而自己的时间、精力又是有限的,这时候纵使再努力,也是顾不过来的。

因此当企业规模较大时,必须向行政管理式组织(图3)过渡。这种形式符合“单主体→多主体”的分叉规律,形成多层次的分叉垂直管理,在执行效率、信息传递和分工匹配上有得天独厚的优势。

3. 企业由小变大时,必须从圆饼式向行政式过渡

既然企业规模小时圆饼式最有效,而规模大时行政式最有效,那么企业在成长过程中就必然经历从圆饼式向行政式的过渡,这便是8、9个人的公司最难管理的第一个原因。很多人也许会问,有那么困难吗,直接变过来不就完了么。当然没有这么简单,这里的圆饼式向行政式的转变并非形式上的转变,而是实质上的转变。也就是说,并非简单设计一个组织结构图,设置相应的部门和岗位并分配相应的人员,而是真正从职能分工和履行、机制设计和运转、责任明确和担当等方面完成转变。

因而在过渡期,圆饼管理式组织已经无法满足需求,继续坚持必然导致管理效率降低,而行政管理式组织又无法立即形成,生搬硬套必将带来人岗不匹配、沟通不畅、执行力不强等问题,这正是此阶段最难管理的原因之一。

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公司创业规律探讨之五—创业为何会失败之组织“质”的变化篇

公司创业规律探讨之五—创业为何会失败之组织“质”的变化篇

量指事物存在的规模、程度、速度等标志事物质的范围等级的范畴,质为一事物成为它自身并区别于其它事物的内在规定性。质变,实际上是指事物规定性的变化,是事物由一种质态向另一种质态的飞跃。针对组织而言,质的不同是伴随组织形态变化层面之下的深层次原因,是组织从昆虫到脊椎动物的“本元”。上一节主要讲解了组织由小作坊到公司形态所发生“量”的变化,它是组织形态呈现显性的变化,然而伴随组织形态变化存在着组织基因的变异,便是公司创业“质”的变化。与“量”的变化相比,质的变化过程可视度不高且变化的分界点不明显。实践探究可知,公司创业“质”的变化主要包括四方面:环境的质变、管理对象的质变、管理方法的质变与管理技术的质变,总结归纳为一点即为组织g(3A)(认知、能力、态度)的根本变化,它引起组织管理产品加工的管理要素M发生变化,使组织逐渐形成生产管理产品的机制,进而组织生产管理产品的能力得以发生根本性变化。

首先,管理的环境由“简单”变得“复杂”。导致环境变化最根本的因素是组织所面临的关系,包括竞争与合作等关系。公司所处管理环境的变化,是组织系统主观上的状态反映及客观上的动力驱动。众所周知,小作坊每天主要生产活动为采购、生产、出售,极为简单机械,要关心的环境也仅仅是这条街道上是否有自己的竞争者,而对于原料涨价、政策出台等宏观环境的变化,似乎与其关系并不大,因为即使关心也没有丝毫应对能力。当然小作坊主也明白,自己的竞争对手也没有这个能力。因而小作坊主所需处理的关系主要是与老客户和新客户的关系,因为他的采购所需量少且稳定,已形成例行活动和固定关系,而生产也只需关心其内部人员的协调问题。相比而言,公司面临的环境则要复杂的多,经济、社会、文化等因素都将影响公司的发展,因此公司要处理内部人群、客户、政府、媒体、供应商等各方关系,当然,伴随着管理环境复杂变迁的是公司处理环境处理主动性的提升(比如议价能力,生产技术等),因此,以上每一个方面的关系处理都可能是公司与其竞争对手产生差异的方面。由质变量变相互联系、内在统一的哲学可知,管理环境的变化,对组织人数等量增加的需求也是成立且表现最为明显,进而对组织系统影响要素的组织程度、组织方式的“管理”的需求也愈加迫切。

其次,管理的对象由对“个人的管理”扩张为对“人群的管理”。由小作坊到公司的一个明显特征是组织人员数量的增加。组织为小作坊时,往往以作坊主为中心,以亲友关系为特征,可能会有几个雇佣人员。但此时,作坊主依靠个人直觉来管理作坊,个人愿景即为组织愿景,人与人之间的摩擦带来的影响通常可以由亲友关系得到缓解。但当组织成长为公司后,组织中不同个体的特性便迅速凸显,管理者以相对独立的人格角色华丽再生,组织的“品性”是与整个人群及人群间的关系极其相关。此时便会出现问题,即使管理者对自我的管理再出色,如若不能建立适应公司发展的组织纲领,由此协调好组织内部错综复杂的人网,管理于组织也无用。其实这一点也是很多小作坊在成为企业后迅速夭折的重要原因,也是管理者们最茫然的问题。管理对象的扩张要求管理者将个人愿景变为众人的公司愿景,这往往十分困难。

再者,对管理的需求由“靠直觉”提升到“事业理论”管理方法的层次。“靠直觉”管理是小作坊、个体工商户此类创业初期组织的重要特征,其中的管理者由于缺乏完整系统的管理理念和方法,只能依托个人的经历、知识和才能,凭借直觉解决各种管理问题。直觉管理常常遇到的问题是就事论事,具有经验性、短期性、局部性、偶然性等特征。而直觉管理往往足以应付初期阶段组织所遇到的问题,所以在此种管理方法下,小作坊此类组织也能够迅速发展,积累一定的财富。但当组织由小作坊变为公司时,直觉管理方法已经无法担当支撑组织生存和爬行的“骨骼”,管理者需要事业理论,跳出原有“经验、短期、局部、偶然”的狭隘视界,从系统、长期、全局、概率的高度对待公司发展。管理方法从根本上要求管理者的视界经历从感性到理性飞越式地提升。

最后,管理的技术产生根本性转变。管理的技术是指管理的原理及工具,根本性转变是指公司的管理需要管理者扬弃旧有的原理及工具,就像零件于机器,机器的彻底更新导致原有工具包的失效,即使再可惜,也需拥有一套新的管理工具包才能使新的机器正常运转。管理技术的彻底转变要求管理者决断地抛弃旧有管理工具,以崭新的姿态和谦虚的态度从头开始对管理的入门学习。

其实,无论是管理对象的质变、管理方法的质变或管理技术的质变,其质变的内涵与实质都是组织认知、能力和态度的质变导致管理要素M的质变。首先管理要素所承担的任务发生质变,而通过直觉管理已无法完成任务。组织认知的质变体现为由被动地积累管理产品到有意识地主动生产组织自己的管理产品。管理任务发生质变所以加工管理产品的原料发生质变。其次加工管理产品的机制也发生质变,管理产品的产生流程更加标准化,管理产品质量更高、实用性更强,独创性更好。这些管理产品通过规定、制度、战略、管理机制等载体呈现而出,在维持组织运营的基础上具有其他管理产品所不具备的独特性、预见性与固化性,形成组织的知识网与制度网,以网“笼络”个体从而使组织对人的依赖度降低而人对组织的依赖度却增强,组织从一种旧的较为落后的质态跃升到一种新的较为先进的质态。这便是公司创业“质变”的内涵。

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