公司创业规律探讨之六—为什么8、9个人的公司最难管篇一

公司创业规律探讨之六—为什么8、9个人的公司最难管篇一

 

企业组织形式艰难过渡篇

现代社会中创业的公司越来越多,然而绝大多数的创业企业都以失败告终,能够成长发展的更是寥寥可数。有数据显示,新办公司三年后还正常营业的,只有1%,再过三年,这个比例则是0.2%。另外,按照现行企业划型标准和第三次经济普查数据测算,2014年,大型企业占0.3%,约4.4万户左右;中型企业占2.4%,有35万多户;小微型企业占比高达97.3%,约1429万户左右。也就是说10000家创业企业,只有大约100家能够生存下来,而这些生存下来的企业中只有3家左右能够成长到一定规模。这个数据看起来也许很残酷,但却是不容争辩的事实。

为什么企业想要存活下来会如此艰难?

为什么99.9%的企业都无法实现“小作坊”到“公司”的转变?

创业企业成长过程中到底发生了什么?

管理难度有哪些关键问题需要把握?

目前大多数企业的创业实践情景是怎样的?

本文尝试对这些问题进行探讨,期许解答很多已经失败的创业者和依然苦苦坚持的创业者困惑、懊恼已久的难题,也为探索突破公司发展瓶颈的方法提供思路。

针对“为什么8、9个人的公司最难管”的命题,有必要说明的是,这里的“8、9个人”指的是管理者,而非生产工人,同时它是一个概数,而非确切的8个人或9个人,特指公司从依靠所有者个人向依靠管理过渡这一阶段的企业规模。比如,若一家初创公司因业务量激增,公司人数从5人一下子激增到30人,依然属于这里所称的8、9个人。

一、企业面临从圆饼式向行政式转变的艰难过渡

1. 企业规模较小时,圆饼管理式组织是最佳选择

一般创业公司的成长规模变化大抵遵循“1→3→9→27→100”的规律。公司成立之初往往只有1个发起人,发起人一般会寻找2-3个股东共同成立公司,此阶段即为1→3的规模变化过程。随着业务的增长,公司的人数也会逐渐随之增加。在公司规模在7以内时,最有效的组织形式为圆饼式组织结构(图1),公司所有者(或称为“核心管理者”,下同)直接管辖所有管理者,公司的运转主要依赖于所有者的个人经验、技术、资源等。在这种组织形式下,企业的意志最容易达到高度统一、企业的战斗力、灵活性也最强。

然而很多公司试图跳过圆饼式的组织结构而直接进入适合规模较大的企业的行政管理组织形式,公司成立之初便设置了齐全的部门、岗位,配备了充足的人力,但都只是形式上的机构健全,并未形成相关职责、职权、职能的管理机制,仍属于圆饼式的昆虫组织管理,不但不会提高效率,还可能导致如非生产人员和生产人员比例失调等严重影响企业经营绩效的问题。

2. 企业规模较大时,行政管理式组织是必然趋势

然而,随着企业规模的不断增大,圆饼式的组织形式便暴露出其致命的缺陷。因为通常认为,一个人的最佳管理幅度为6人,具体可通过下图阐明。


从图2中可看出,一个中心圆与之外切的相同圆数为6,其他外切圆只能与第一层的圆相切。上图所揭示的几何自然科学推及至社会科学的管理幅度问题,规律大抵相通。

而当公司规模达到8、9个人的时候,所有者的管理幅度已经超过了6,呈现出“1对7”或“1对8”的过饱和管理状态。这时候所有者会发现,需要做的工作太多,而自己的时间、精力又是有限的,这时候纵使再努力,也是顾不过来的。

因此当企业规模较大时,必须向行政管理式组织(图3)过渡。这种形式符合“单主体→多主体”的分叉规律,形成多层次的分叉垂直管理,在执行效率、信息传递和分工匹配上有得天独厚的优势。

3. 企业由小变大时,必须从圆饼式向行政式过渡

既然企业规模小时圆饼式最有效,而规模大时行政式最有效,那么企业在成长过程中就必然经历从圆饼式向行政式的过渡,这便是8、9个人的公司最难管理的第一个原因。很多人也许会问,有那么困难吗,直接变过来不就完了么。当然没有这么简单,这里的圆饼式向行政式的转变并非形式上的转变,而是实质上的转变。也就是说,并非简单设计一个组织结构图,设置相应的部门和岗位并分配相应的人员,而是真正从职能分工和履行、机制设计和运转、责任明确和担当等方面完成转变。

因而在过渡期,圆饼管理式组织已经无法满足需求,继续坚持必然导致管理效率降低,而行政管理式组织又无法立即形成,生搬硬套必将带来人岗不匹配、沟通不畅、执行力不强等问题,这正是此阶段最难管理的原因之一。

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公司创业规律探讨之五—创业为何会失败之组织“质”的变化篇

公司创业规律探讨之五—创业为何会失败之组织“质”的变化篇

量指事物存在的规模、程度、速度等标志事物质的范围等级的范畴,质为一事物成为它自身并区别于其它事物的内在规定性。质变,实际上是指事物规定性的变化,是事物由一种质态向另一种质态的飞跃。针对组织而言,质的不同是伴随组织形态变化层面之下的深层次原因,是组织从昆虫到脊椎动物的“本元”。上一节主要讲解了组织由小作坊到公司形态所发生“量”的变化,它是组织形态呈现显性的变化,然而伴随组织形态变化存在着组织基因的变异,便是公司创业“质”的变化。与“量”的变化相比,质的变化过程可视度不高且变化的分界点不明显。实践探究可知,公司创业“质”的变化主要包括四方面:环境的质变、管理对象的质变、管理方法的质变与管理技术的质变,总结归纳为一点即为组织g(3A)(认知、能力、态度)的根本变化,它引起组织管理产品加工的管理要素M发生变化,使组织逐渐形成生产管理产品的机制,进而组织生产管理产品的能力得以发生根本性变化。

首先,管理的环境由“简单”变得“复杂”。导致环境变化最根本的因素是组织所面临的关系,包括竞争与合作等关系。公司所处管理环境的变化,是组织系统主观上的状态反映及客观上的动力驱动。众所周知,小作坊每天主要生产活动为采购、生产、出售,极为简单机械,要关心的环境也仅仅是这条街道上是否有自己的竞争者,而对于原料涨价、政策出台等宏观环境的变化,似乎与其关系并不大,因为即使关心也没有丝毫应对能力。当然小作坊主也明白,自己的竞争对手也没有这个能力。因而小作坊主所需处理的关系主要是与老客户和新客户的关系,因为他的采购所需量少且稳定,已形成例行活动和固定关系,而生产也只需关心其内部人员的协调问题。相比而言,公司面临的环境则要复杂的多,经济、社会、文化等因素都将影响公司的发展,因此公司要处理内部人群、客户、政府、媒体、供应商等各方关系,当然,伴随着管理环境复杂变迁的是公司处理环境处理主动性的提升(比如议价能力,生产技术等),因此,以上每一个方面的关系处理都可能是公司与其竞争对手产生差异的方面。由质变量变相互联系、内在统一的哲学可知,管理环境的变化,对组织人数等量增加的需求也是成立且表现最为明显,进而对组织系统影响要素的组织程度、组织方式的“管理”的需求也愈加迫切。

其次,管理的对象由对“个人的管理”扩张为对“人群的管理”。由小作坊到公司的一个明显特征是组织人员数量的增加。组织为小作坊时,往往以作坊主为中心,以亲友关系为特征,可能会有几个雇佣人员。但此时,作坊主依靠个人直觉来管理作坊,个人愿景即为组织愿景,人与人之间的摩擦带来的影响通常可以由亲友关系得到缓解。但当组织成长为公司后,组织中不同个体的特性便迅速凸显,管理者以相对独立的人格角色华丽再生,组织的“品性”是与整个人群及人群间的关系极其相关。此时便会出现问题,即使管理者对自我的管理再出色,如若不能建立适应公司发展的组织纲领,由此协调好组织内部错综复杂的人网,管理于组织也无用。其实这一点也是很多小作坊在成为企业后迅速夭折的重要原因,也是管理者们最茫然的问题。管理对象的扩张要求管理者将个人愿景变为众人的公司愿景,这往往十分困难。

再者,对管理的需求由“靠直觉”提升到“事业理论”管理方法的层次。“靠直觉”管理是小作坊、个体工商户此类创业初期组织的重要特征,其中的管理者由于缺乏完整系统的管理理念和方法,只能依托个人的经历、知识和才能,凭借直觉解决各种管理问题。直觉管理常常遇到的问题是就事论事,具有经验性、短期性、局部性、偶然性等特征。而直觉管理往往足以应付初期阶段组织所遇到的问题,所以在此种管理方法下,小作坊此类组织也能够迅速发展,积累一定的财富。但当组织由小作坊变为公司时,直觉管理方法已经无法担当支撑组织生存和爬行的“骨骼”,管理者需要事业理论,跳出原有“经验、短期、局部、偶然”的狭隘视界,从系统、长期、全局、概率的高度对待公司发展。管理方法从根本上要求管理者的视界经历从感性到理性飞越式地提升。

最后,管理的技术产生根本性转变。管理的技术是指管理的原理及工具,根本性转变是指公司的管理需要管理者扬弃旧有的原理及工具,就像零件于机器,机器的彻底更新导致原有工具包的失效,即使再可惜,也需拥有一套新的管理工具包才能使新的机器正常运转。管理技术的彻底转变要求管理者决断地抛弃旧有管理工具,以崭新的姿态和谦虚的态度从头开始对管理的入门学习。

其实,无论是管理对象的质变、管理方法的质变或管理技术的质变,其质变的内涵与实质都是组织认知、能力和态度的质变导致管理要素M的质变。首先管理要素所承担的任务发生质变,而通过直觉管理已无法完成任务。组织认知的质变体现为由被动地积累管理产品到有意识地主动生产组织自己的管理产品。管理任务发生质变所以加工管理产品的原料发生质变。其次加工管理产品的机制也发生质变,管理产品的产生流程更加标准化,管理产品质量更高、实用性更强,独创性更好。这些管理产品通过规定、制度、战略、管理机制等载体呈现而出,在维持组织运营的基础上具有其他管理产品所不具备的独特性、预见性与固化性,形成组织的知识网与制度网,以网“笼络”个体从而使组织对人的依赖度降低而人对组织的依赖度却增强,组织从一种旧的较为落后的质态跃升到一种新的较为先进的质态。这便是公司创业“质变”的内涵。

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公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

“量”的变化主要是指公司创业过程中业务量、管理者人数、管理流程以及管理信息这些基本要素的迅速扩张。这些“量”的变化进程相对缓慢并可视,是组织不断进化的重要见证与必然结果,同时也是公司创业呈现形态变化的直接原因,正因为这些量的迅速积累与增加,原有组织的“体型”不断膨胀,“器官”日益增加,细胞基因不断变异,才使原有的组织“硬壳”,比如最高管理者,治理结构等开始出现不适应“症状”。需要注意的是,量的变化与我们所说的公司规模扩张及硬件资源积累并不是等同关系,这里的量不仅是厂房、设备、资金等这些硬件资源的积累与增加,而是更强调生产工具、生产信息、生产者、生产流程这些隐藏在硬件要素增加之后更深层次的要素的积累与增加。

1.业务量的增加

小作坊主的一天是忙碌而规律的,他其实或多或少对自己的顾客数量是有把握的,甚至能记着那些老顾客们的喜好,并在节假日问候一下,而当组织由小作坊形态进化到公司后,最开始让他们兴奋却顿感力不从心的便是组织业务量的迅猛增加。兴奋的是业务量的增加将意味着他们有更大可能获得更多利润,但业务量的横向与纵向延伸,表现为订单量的增加或者业务种类的延伸,延伸到小作坊主仅凭个人精力再也无法控制和触及的地步,这甚至会让他们变得慌乱起来。

业务量的增加带来的不仅是横向业务种类的延伸与纵向订单量的增加,它更像是连锁效应,比如想要开连锁店的杂货铺老板将要面对更多的商品种类、商品品牌与这些商品的消费者们以及供货商们,他需要处理的矛盾也快速增加。同时,更多不可视与不可控制的要素也在悄然滋生,让所有者的管理更加困难。

2.管理者人数的问题

1 → 3 → 9 → 27 → 100

业务的不断增加首先导致的结果就是管理者的力不从心与相应的管理者人数的不断增加。这里的人数增加是指管理者人数的增加,而不是基层工作人员如一线工人的人数增加。管理者人数问题是组织演变过程中最明显、最复杂的问题,也是其他各种问题的根源所在,推及公司创业的规律,这里有五个数字,是创业过程中五个阶段的典型代表,1和3时组织仍处于小作坊规模,3时小作坊有亲戚朋友的参与或者雇佣了几个伙计帮着管理作坊,但本质上仍无根本变化。9则是一个分水岭的界限,这是从小作坊到公司的一个重大转折点,当然我们不能只停留在这个人数的变化上,更应看到人数变化背后带来的一些东西。管理者由9人扩大到27人是决定一个创业公司生死存亡的关键阶段,此阶段要解决的核心问题就是如何构建和积累组织的管理产品体系,以保证公司在结构上能够实现由硬壳包裹的昆虫演变成由脊椎骨骼支撑的动物,或者说公司的管理方式如何由家长制蜕变为公司制的问题。

首先,组织人数的增加对管理的需求更加凸显与迫切。当然这里并不仅仅是干不过来而需要管理的问题,若人像机器一样没有意识和主观能动性,那么一切不会发生太大变化,量的不同是重要的,但更重要的是质的变化。质的不同主要体现在各个管理者能否将工作的着眼点置于操心和承担起公司的战略目标及其绩效成果的贡献上。因此当公司的管理者达到9人甚至更多人时,仅仅沿用家长式的管理方式已无法担负起整个公司的管理职能。这时公司必须要构建自身的脊椎骨骼,比如战略规划、管理机制和高管团队,更重要的是需要一位懂管理的总经理来逐渐完成公司管理上本质的变革。

其次,组织管理者人数的增加对管理职能的要求发生明显变化。管理的职能是贯穿组织活动的经纬网,但不同经纬度对管理职能的要求重点有很大差异。人数的增加意味着组织内部的关系网更加错综复杂,需要处理的矛盾也呈几何级趋势增长,此时管理的协调、监督、利益权衡等职能愈加重要。只有通过协调、平衡各种矛盾,如人与人的矛盾、公与私的矛盾、短期与长期的矛盾等,才能使各种矛盾统一到公司既定的战略发展取向上来。而监督则是为了落实和持续反馈改善组织的效能,不至于产生1+1<2甚至小于1的效果。

最后,组织人数的增加意味着管理者需要开始关注组织的“独立品性”。当组织人数只有1—3个人时,核心管理者的人格即为组织的人格,通过管理者的自我管理也能实现组织的管理。但当组织的人数越来越多时,组织便开始独立于管理者出现自己的“独立品性”。这种组织的“独立品性”是伴随组织所有人员的共同经历渐渐形成的,其终极形态便是公司文化。所以核心管理者特别是拥有所有者身份的管理者,不能将公司视为自身的私有物品而随心所欲,需要正视自己与公司的关系,明确自己只是公司中的一员,无论是所有者还是最高管理者都不能凌驾于公司及其所有利害相关者之上,相反地其必须服从于公司价值最大化的需要。基于上述管理理念的管理者才更有可能统一人心,将理念传达给组织中的其他管理者和一般个体,凝聚各心,形成组织的魂。

3.管理流程的复杂化

管理流程是管理行为及管理信息流经的通道,将组织的各种资源,各级管理层以及内外管理对象密切联通与调动起来,是每个组织的“动脉”。小作坊的管理流程是十分简洁和清晰的,并且多为一对一关系和一对多关系。进化到公司形态的组织管理流程的复杂化是由于各种资源要素如硬件要素(厂房、设备等)、管理者、管理层级的相对增加导致管理流程通道的几何级增加。管理者将面临更千变万化的管理对象与更错综复杂的管理环境,以企业目标为根本依据的管理流程也在部分及系统的扩增。这对管理者的系统思维提出更高的要求,流程的增加是组织成长路径中不可避免的,但如何识别有效流程及以系统的思维优化管理流程,以提高流程效率,降低信息流失及失真、控制各方资源的平衡同时降低成本才是管理者真正需要关注的挑战性任务。

4.管理信息的堆积

管理信息是指能给组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据、情报资料。管理信息都是专门为某种管理目的和管理活动服务的信息。 管理信息可以直观体现为市场数据,财务数据以及人力数据等。而当组织由小作坊进化为公司后,由于业务的横向与纵向增加,人数的增加以及管理流程的增加等综合量的增加的重合,管理信息自然充裕起来。当然组织进化为公司后对管理信息的依赖程度也明显加强。因为最高管理者只有通过这些信息才能了解公司内外部现状,实现合理决策。

管理信息的大量堆积所带来的结果是深刻的。首先最显而易见的是记录、分辨、分类与分析信息所需要投入的人力、物力等资源增多。信息本身是一种原生态资源,组织只有正确有效的提取与加工使用这种资源,才能真正发挥其作用,否则只会徒添浪费。如何保证管理信息准确、及时、可靠以及适用,其实更依赖于管理的能力。只有拥有相应水平的管理能力才能最大效率的利用这笔资源。

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公司创业规律探讨之三—创业为何会失败之组织形态变化篇

正文

现代社会中创业的公司越来越多,然而成功的却寥寥可数,究其原因,大抵认为是资金不足、市场多变、政策力度不够等等,而有一个致命的原因却常常被几乎所有创业者所忽视,那就是:创业者根本不理解组织从小作坊成长到公司真正的变化是什么?这种变化对创业者有何新的要求?这样导致的结果便是,创业者往往惯性套用以前的思维和方法管理已经变异的组织,无法建立公司从“昆虫”到“脊椎动物”所需的骨骼以支持新生物的“生存和爬行”,创业者含辛茹苦创立起的公司也便渐渐崩塌。所以,下面通过对组织从“昆虫”到“脊椎动物”的成长过程中发生的形态的不同、质与量的不同带来的变化进行解析,来澄清组织到底发生了什么变异,为更多创业者治愈这个思想上的顽疾提供参考。

组织成长形态由小作坊到公司的变化是公司创业过程中最显而易见的外在表现,就像生物进化所表现出来的显性症状变化一样,类似人类进化过程中体毛的减少与四肢的分化。总体来说,组织成长形态的变化包括三个方面:懂管理的人充当最高管理者、高管团队的组建、法人治理结构的完善。而在这表面变化之下,蕴含的更多“质与量”的变化才是组织进化呈现显性症状变异的深层次原因。量的变化主要表现在四个方面:公司业务量的增加、管理者人数的剧增、管理流程的复杂化、管理信息的猛增,量的变化也是导致组织进化的内在基因变异,只是与管理的质变相比边界更清晰,过程相对可视,进程更加缓慢。质的变化分为两部分:组织环境的质变与管理的质变。环境的质变是组织进化背后导致基因变异的环境因素的变化,而管理的质变则是组织进化内在的基因突变。这三种变化由显性到隐性,从不同维度对公司创业过程发生的变化做出全面诠释,下面开始分别说明。

首先是公司创业组织形态的变化。

组织成长形态的不同是最外在的表现形式。在创业的过程中组织形态变化常常表现为从小作坊(个体工商户)到公司的形态变化过程,组织通过一段时间的资金积累,产品和规模(场地,设备等)渐渐得到扩大,开始向公司演变,但在向公司变化的过程中并不是规模扩大那么简单,其原理如下:

许多又多又复杂的公司是从单人小作坊开始的。但是,这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后,发生变化的就不再仅仅是规模,它们的成长达到某个点(远在具有相当规模之前),规模就会带来复杂性。这时,所有者即使是唯一拥有人,也不再是做“他们自己的”生意,而是在负责一个公司——他们如果不迅速成为管理者,就会很快被取代,丧失所有者的身份或者倒闭。这是因为昔日的生意已经变成了一个公司,需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

我们可以把这两类组织比做两类生物:昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中,而脊椎动物则由一个骨骼支撑。由硬壳支撑的昆虫最大不过几英寸,体型想要更大就必须有骨骼。然而,骨骼并不是由昆虫的硬壳进化而来的,而是有着不同祖先的不同器官。类似地,公司达到一定的规模和复杂性后也必须有管理,不过管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者。(引自德鲁克关于管理的论述)

至于从小作坊到公司规模扩大所带来的组织形态的演变是可视的,通常最显而易见的表现方式有以下三点:一是职业经理人充当最高管理者。前面已经说过,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。小作坊形态的组织其最高管理者即为作坊所有者,他可能根本不懂管理,完全不能达到公司支持运营所需的职业经理人的要求。当作坊发展到公司后,其最大的形态变化首先就是懂管理的人替代所有者充当最高管理者,当然不排除所有者本身是职业经理人,也可以继续胜任最高管理者的职位。这便是在组织中管理层金字塔的最顶端开始实现管理者形态的更替。二是高管团队的建立。小作坊形态的组织不存在所谓的高管团队,决策也往往依靠作坊主个人的独断。组织发展到公司后,高管团队应运而生,在公司制中,高管团队通常是指董事会,他们作为公司的决策机构,在更民主、公正、自由的氛围中由最高管理者领导着对公司的重大问题进行研究决策,组织头脑形态的完全更替便是组织形态变化的第二个体现。三是法人治理结构的完善。由于管理层顶端结构的复杂化,所有权与经营权的分离,各方利益的协调成为关键,如何防止管理者对股东利益的侵害,防止所有者对公司利益的侵害对公司至关重要,组织形态变化的第三个体现便是公司法人治理结构的完善,而小作坊形态的组织利益关系则简单得多,不需要相应的法人治理结构进行约束。

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