精益十月

精益十月

作者:朱大勇

九月份,我们的主要工作任务是突击非精益课题,月底也顺利提交了研究课题。相比于其他项目数量来说,管理创新是比重较大的一类课题,因此九月又可称之为管创之月。

经过一真同仁辛苦鏖战,截止目前,已完成内部结项117个,外部提交27个。从九月份重大课题质量提升情况来看,完成9个重大管创,2个重大研究课题的质量提升。九月份的成绩是突出的,是值得肯定的。

然而,前期取得的成绩并不意味着我们可以一战而定江山,在接踵而来的十月中,我们还将面临同样严峻的挑战,那就是,我们大量的精益课题要在这个月完成内部提交或外部结项,其任务之重大,时间之紧迫,绝不在九月之下。由于本月精益课题占比较重,为强化目标感,我们将这个月称之为“精益十月”。

顾名思义,这个月的工作将围绕精益二字展开。精益者,持续改进之谓也,精益求精之谓也。无论是对九月留下来的课题做进一步提升,还是完成十月的精益课题本身,精益思想都将成为贯穿始终的主线。这个月,精益思想既是灵魂,又是武器。我们将走过一个从学精益到用精益的过程,我们将在自身的实践中去真切感受精益的奇妙与魅力。

为此,有必要反思现状,从中梳理出一些需要引起重视并加以克服的问题,这对于本月完成精益课题或者后期的精益提升,无疑是大有裨益的。根据前期审阅和修改课题的经验,大致可以将修改和提升方面存在的问题归纳为以下三种:

首先是盲目自信。有的人懈于修改,并非不懂得修改的重要性,而是因为孤芳自赏。她们往往过于偏爱自己写的东西,过于自信,这导致她们时常看不出自己课题中存在的问题,她们经常认为,已经很好了,无需再修改了,就这样可以提交了。但实际情况却根本不足以乐观。事实上,她们课题中需要修改的地方本已不少,而进一步提升的空间亦不在小。

世间本无终极之好,所有关于好的标准都是暂时的、相对的,都是过程中的,而不是终点。这是事物发展的无限性决定的。没有最好,只有更好,此言不谬。从前期提交通过的课题来看,也是这样。且不说提交之前都经过了若干次的修改,即便提交之后,只要想改,还是具有很大的提升空间。因此,孤芳自赏是阻碍精益提升的,是必须摒弃的。

其二是消极推诿。先看消极,其深层的问题就是缺乏主动性。在二次提交的课题中有这样的现象,有些人只改那些被标注过的地方,而不怎么去管那些未经标注的地方。其实没有标注,并不能说明就完全没有问题,在修改的过程中还是应该认真的检查一遍。再说推诿,确实有这样一些人,明知背景部分没写好,但就是不愿意花功夫重写;明知成果没提炼到位,但就是不想再进行提炼。或许她们知道,后面有一个执委会,会有人来帮她收尾,于是便产生了依赖心理,更为甚者,还有处之泰然的。这样一些问题,在负责审阅者一方是能够明确觉察到的。说穿了,这类人缺的就是责任心和担当精神。

精益求精的灵魂就在一个“益”字上,其意就是更进一步,也就是我们通常说的持续改进,好可以很好,很好可以再好,以至于永无止境的提升。这是需要责任心、担当精神做支撑的,是需要主动去作为的。面对一件作品,是否愿意多花时间、多下功夫,可以很大程度地决定该作品的精美程度。因此,消极必须改变,推诿更不可取。

其三是缺乏判断力。通常的表现是,既不知道怎样是好的,也不清楚什么是坏的,对于取舍去留,心中一派模糊。有这样一种人,面对投影机,一味发呆,没有主见,你说什么就是什么,你想怎么改就怎么改。这种人不同于过于自信者,也不同于消极推诿者,她们是真心想参与的、真心想改好的,但就是缺鉴别,缺自信,也缺勇气,因而变得迷迷糊糊。遇此情景,我就会想,假如是她们自己来修改,那么她将如何入手?

将这种现状当做一种问题提出来,是因为自信和勇气是精益提升中不可或缺的两个重要基础,当一个人没有肯定的自信时,她同时也将失去否定的勇气。没有这两个支撑点,精益提升是很难找到入手点的。这个现象在前期的修改中曾屡见不鲜,是应该引起重视的一个问题。这是一个跟方法有关系的问题的,按下不表,以待后续。

最后简单谈谈精益提升的方法。为便于记忆,将这个方法称之为“332提升法”。

第一个三指的是三块内容,即前言或摘要部分、背景部分、成果(总结与展望)部分。前言部分,要求简明扼要;背景部分,要求具有导引作用,铺垫作用,基础作用。因为不是专题,在此就不展开细说了。成果部分,要求剔除推导,直接呈现,多用数据,讲究厚重,突出亮点。

第二个三指的是三种关系:框架上的逻辑关系;材料间的逻辑关系;标题与标题之间的关系,以及二级标题与内容之间的逻辑关系。关于这个方面,尽可以望文生义,容易理解。

最后的二指的是表达方面的两个基本要求:语言要通畅,脉络无断点。关于通畅,大家知道,犹如大江之水滔滔不绝一泻千里者,那是最佳效果,倘若不能,至少也应该读的通顺。关于断点,从审阅过的课题来看,没有语言断点或逻辑断点的课题几乎没有。究其原因大致有两种:一个是粘贴造成的,另一个当然是思维跳跃造成的。

做课题的人都在粘贴,但最好多下点功夫,将资料糅合好,编织好,使之能够浑然一体。如若不然,你拼凑之物就会四处透光,就会出现很多断点。拼凑不是不可以,但要精心裁剪,认真缝合,要有所讲究。做好的东西还要反复打磨,直至光滑圆润。这是消除断点的有效办法。

至于思维跳跃的问题,因为过于复杂,这里讲两个参考性意见:写完之后,自己多读几遍,通过读来自查;审视一个段落,在内心自问,这一段说清楚了吗?能够自圆其说吗?是否存在被质疑遭驳斥的漏洞?如此照做,句子间的断点就容易找出来。

在了解这些基本方法之后,我们再回过头来看看判断力以及相关的自信和勇气的问题,这时候我们会发现,其实要培养判断力不是难事,要建立自信鼓舞勇气也是能够做到的。关键在于,要有精益求精之念,同时还要身体力行。所用招数尽在332提升法”中;反复做几次,自会云开月朗,看到成效。

总之,十月之事重在精益,做好精益课题,做好精益提升,这是我们的两大目标。我们要继续保持九月的热情,继续发扬九月的战斗精神,精益求精,持续提升。在这个秋高气爽的时节里,我们携精益同行,如虎添翼。

管理者的自我管理

管理者的自我管理

作者:朱大勇

通常说的管理者就是在组织或企业中担任管理职务的人,可分为两种情况,一种是既干业务工作又干管理工作的,这种人一般是组织中的中下层,诸如业务经理、主管、领班等。另一种是以管理为专业的人,如企业CEO这类。

在某些特定的行业或企业中,管理者的含义就已经不止于有职务这样一种狭窄的范围,而可以泛指组织中担负职责并对绩效负责的所有的人。以一真为例,在这个知识型企业中,公司将知识定义为可以转化为资本的价值,员工也因其工作性质不同于生产或服务型企业的一般劳动力的性质,被公司定义为知识工作者。这种价值认定,赋予了一真员工管理者的职责和使命,换句话说,一真的知识工作者或称员工,他们都是企业的管理者。

对此,可以从两方面来理解。

首先,一真认为知识是有价值的,一真长期推行一种知识资本化的运行机制。每一位员工都可以通过自身的努力以及为公司做出的卓越成绩,将自己拥有的知识价值转化为一种资本,从而参股公司,变为股东。那么,每一位员工实际上都肩负着管理自己资产的责任和义务,每一位员工都是一真的管理者。

其次,一真本部的员工都是从事脑力劳动的知识工作者,他们不同于华蓥山大酒店、时代南庭和圆梦的员工,那些员工多数是靠付出劳动力为主要工作方式的。管理劳工主要依靠指令,这是一种单向性的管理。对于劳工而言,服从和不折不扣的执行指令是最重要的,一般来说,劳工只需要忠实听命就基本能够较好的完成自己的工作任务。号称科学管理之父的泰勒曾经做过一个 “搬铁块实验”,他的方法是,用一种固定的工作流程来测试一个劳动力在一定的时间内能够完成的最大工作量,从而找出最节约成本、最富有效率、最具科学性的劳动定额。当然,他成功地找到了他想要的定额阈值。泰勒之所能够成功地完成他的实验,在于劳动力的工作特征在一般情况下与机器有雷同之处,是可以通过设定流程和计算时间等简单指标来加以管理的,而且效果不会很差。

但是知识工作者则不然,他们除了需要有执行力之外,还需要一种自我管理的能力。因为他们的工作往往不能用简单的加工流程来固定,也无法仅仅依靠时间尺度来来衡量;他们的劳动不是简单的、机械的、重复性的产品加工的过程,而是多种因素综合作用的创造性劳动;他们的工作成果是一种知识产品,相对而言,他们的绩效会更多的受到主观能动性的影响。具体说,知识工作者的个人认知、态度和能力,会很大程度的决定其成果产出的质量和数量。因此,对于知识工作者来说,自我管理尤为重要。

有人会问,是否劳动力型的普通劳工就不需要有积极的主观能动性来支撑?当然不是。但由于他们的工作形式往往只需要单纯的体力付出就足以完成任务,所以被动的服从,对于他们才是更为重要的。准确地说,他们不是管理者,而是被管理者。

那么,如何成为一个合格的或者优秀的管理者呢?为了聚焦关键,也为了简洁地做出回答,我们不妨换一个角度思考。

首先思考一下,我们不缺什么?就一真而言,多数人不缺基本的聪明才智,也不缺对于教科书上那些常识性的管理理论的了解,更不缺对于鱼骨图和6西格玛之类的工具的熟悉。此外,我们中的多数人是信念坚定的、比较勤奋的、渴望成功的。可以这么说,多数员工已基本具备了管理者应有的基础素质。但现实是,我们中的绝大多数人离优秀的管理者的标准还差之甚远。

那么,我们缺什么?实际上,缺的是管理者素养中最关键的两个因素。

第一个关键因素是实践。一真员工普遍年轻,社会阅历比较单薄,企业经历几乎为零,若以让知识在实践中复活的标准来考量,绝大多数人都不能达标。管理是实践性的,是需要应对具体问题的,而缺乏实践经验的人,最大的弱点就是难以驾驭实践。这是一个比较难逾越的障碍,光靠读书不行,光靠聆听教诲也不行,唯有亲历实践,方能解决,而其成熟又需很长时间。因此,关注并尽一切可能去深入实践,这是一真的年轻的管理者们应该努力去弥补的一个方面。在此就不过多铺陈了。

第二个关键是自我管理。这是可以通过自身努力得以突破的方面。此事就在当下,行之并不复杂,那就是,对自己的欲望有所约束,对自己的行为有所控制,总而言之,做到行止有度,有所为而有所不为,按照公司的价值标准去管控自我行为。这就是实现自我管理的途径。

管理者如果连自己都管不住,那么管人管事管其他,都将化为泡影。

我接触过一个被人们都亲切地为称之“烦大帅”的总经理。这个人优点很多,人缘不错,善于公关,口才不错,好学而上进,曾为了提升管理水平而去商学院学习过。据说,最近因为操心企业经营,人也变得消瘦了许多。这样的人,本应该是一个很不错的管理者,但他不能算是,因为他的自我管理的能力比较差。这是一个比较严重的缺点。有消息称,大帅总是率先破坏企业制度的人,不是一个,而是所有的制度。千里之堤毁于蚁穴,何况给大堤钻孔的人又是企业的第一号首领。因此,大帅搞的企业制度几乎都变成了虎头蛇尾的东西。于管理而言,这就是失败;于管理者而言,这就是不合格。其企业之困境,实可预料。

当然,我们没有理由嘲笑大帅,事实上,我们每一个人都面临着和大帅一样的障碍,我们甚至不敢说自己一定会比大帅具有更强的自我管理能力。俗话说,人的敌人是自己。实际上,管理者的敌人就是自我管理。充分认识这个问题,很有必要。

造成自我管理缺失的原因复杂而多样,有环境因素,有认知因素,有信念因素,有习惯因素,还有情绪因素等等。这里,我们选择与3A关系比较密切的因素来谈谈。

先谈信念。一个员工以什么为人生信条,建立怎样的价值观念,如何看待自己与企业的关系,如何从做好一个管理者的角度去要求自己等等,这些东西综合形成的一系列的具有主导性的思想观念,这就是所谓信念。管理者必须信念坚定方能有成;否则,或失于方向迷茫,或失于意志薄弱,那是做不成什么事情的。信念之重,关乎成败。

有些员工认为信念只是自己的事情,有没有、或者有什么样的信念,跟工作并无直接的关系。这是一种误解。试想,假如某位员工因为奉行伊壁鸠鲁式的享乐主义而缺乏与组织目标和价值观的一致性,那么即便身为管理者,也可能是另一番表现。比如,天气太热,她就干脆请假去峨眉山避暑;心情郁闷,她就干脆大睡懒觉;她甚至还可能会因为一些不大不小的私事、是似而非的情感、或有或无的交往等等,将自己弄得心神不宁而不能专心于工作。这些看似与工作无关的东西,会将一个人变成松散的、懈怠的、以自我为中心的、缺乏追求之高度的人,能说个人信念与组织无关吗?当然不能。

自我管理的核心其实中就是要求管理者将自己的信念与公司的目标和价值观统一起来,要求个人与公司保持应有的一致性。这是管理者职责之必须,是完成个人绩效之必须,是个人成长进步之必须。采用什么标准来管理自我为?是自己的,还是组织的?毫无疑问,既为管理者,必然是后者。唯有如此,才是企业之需。

再谈习惯。如果说信念居于首,那么习惯仅居于次。习惯是提升自我或进行自我管理的过程中最难攻克的大敌。习惯具有隐蔽性,容易被忽视,所以管理者的失败,很多来自这个因素的暗中影响。

改善习惯的办法很多,做为管理者,至少应该遵守一条,那就是,参照企业规则来改变。将一切与管理者之要求有冲突的、不符合企业利益之需的、阻碍个人提升与发展的习惯,通通剔除。什么时候改出样子,什么时候就算在自我管理的台阶上有了一点进步。道理并不复杂,所难者,在于落实,在于坚持,在于积累和自励。否则很难脱胎换骨。

另外谈谈情绪。这是一个看似个人而实则与管理者密切相关的因素。在最近的一真3A评测中有一条叫做“心成熟”的标准。除了我们所看到的那些评测内容,实际上,心之成熟,还表现在情绪的管理上。有这样的现象,有的人受不了半点委屈,经不起小小的挫折,有点什么风吹草动,就情绪不稳。这都是不成熟的表现。我们谈自我管理,情绪是不能忽略的关注点。

情绪与个性有关,不同的人有着天然的差距,有的人天生温和,有的人天生暴躁。对于后者,本来不算缺陷,但只要控制力不够,暴躁也会变成缺陷。世界是一个相互联系的整体,同事之间,上下级之间,本质上都一种合作关系。每个人都有倒刺,只是因为绝大多数人都能遵守规则,所以形成组织与社会的结构才能得以维持、得以稳定。如果有人任性,必然会对平衡造成破坏。管理者之所以需要控制自己的情绪,是因为他是组织结构中一部分,他的行为包括情绪,不仅仅是个人的,同时也带有组织性和社会性。管理者特别是担任管理职务者,他的任何一种失控都会引起波动,有时还会使公司蒙受一定的损失。因此,在管理者的自我管理中,情绪的管理也是必要的一点。

情绪还与认识有关,与信念有关。正常状态下,情绪与认知是成正相关的。有什么样的信念,往往会显现出什么样的情绪。好恶于心,必有喜怒,这是常识。在自我管理的修炼中,只修炼信念而忽略情绪,那是失之偏颇的做法。信念与情绪双修,才能起到相得益彰效果。简言之,坚定信念有助于稳定情绪,控制情绪有助于笃定信念。所谓心成熟,就是在这样的修炼过程中慢慢磨出来的。

综上所述,要成为优秀的管理者,所需甚多,要懂理论,要有实践,还需要具备自我管理的能力。理论与实践的重要,早已是众所周知,唯自我管理需要特别引起重视,并由此身体力行,一生不缀。

兵法中的管理逻辑——《管理的逻辑》读后感

兵法中的管理逻辑

        ——《管理的逻辑》读后感

作者:吕梦兰

孙子曰:“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。”《孙子兵法》,讲的是作战之法,在作战中,军队是国家胜负、存亡的重中之重。晏先生的《管理的逻辑》一书,讲的是企业管理之法,虽内容不同,却可以窥见许多共同之处。

一个企业的运营离不开管理。管理的效果好,上下一心,员工合力得以发挥,整体大于部分之和;管理的效果不好,上下离心,内耗不断,在外部竞争之前便已式微。可以说:管理,乃企业之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。

《孙子兵法》的“始计篇”中,以“道、天、地、将、法”五事为核心,判断作战的胜负,“校之以计而索其情”。其中,天时地利皆为外部因素,是不可控的;企业所能管理的只有“人和”,即“道、将、法”三个内部因素。

“道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危。”“道”的原意是天道,在企业管理方面,一言以蔽之,就是企业文化。企业进行文化管理的最终目标,是使企业上层领导与基层员工拥有相同的愿景。一般来讲,企业的愿景通常包含两个方面的内容:一是谋求企业的繁荣昌盛,如美国航空企业提出要做“全球的领导者”;二是员工能够敬业乐业,以谋求企业的发展为自身的愿景。要做到第二点,需要合理的激励模式,使企业与员工的利益保持一致,让员工感受到企业成长所带来的的红利(如股权激励、薪酬体系等),从而提高员工忠诚度、减少人才流失;同时发挥员工的主观能动性,为企业创造更大的价值;在企业面临危机之时,甚至可以与企业共进退。

“将者,智、信、仁、勇、严也。”“将”的原意是将领,即领导者。一个企业、一个团队之中,领导者的身份至关重要,因为好的政策最终需要有人来拍板、来推行。领导者是企业发展的核心,有了好的企业愿景和激励方式,却没有好的领导者,管理的一切将成为一纸空文,这也是一真企业以输出职业经理人为发展方向的原因之一。

“法者,曲制、官道、主用也。”法,即组织结构、责权划分、人员编制、管理制度等。与其说科技是第一生产力,不如说制度才是第一生产力。许多国企之所以发展缓慢、为时代所淘汰,不是因为技术支撑不够,而是因为制度的落后,导致企业尾大不掉、员工尸位素餐。企业管理的一大思想便是“人尽其用”,即让员工到最需要他的位置上,避免人浮于事,从根本上说是为了消除浪费。

这也和“精兵”的概念不谋而合。“精兵”最早来源于《南史·陈暄传》:“徐陵为吏部尚史,精简人物”,在军事上应用显著。项羽五千虎狼之师击溃秦军二十万,在于兵精;苻坚百万大军溃于晋军八万,则在于兵弱;可见胜负之势在于兵精,而不在多寡。在企业管理方面也是如此。越是小团队(由于内部的交易成本比市场交易成本小),越容易形成一种使组织获益的感受。许多企业在创立之初,其核心都是由少数几个创始人组成的小团队,这种小团队靠的不是人多势众,而是每个人都有激情、有想法、有知识储备、有共同愿景。这样一个“精”的小团队,甚至可以胜过千军万马。

《孙子兵法》入选哈佛商学院高级管理人才培训必读教材,原因在于兵法中的许多基本原理与企业管理中的“道”多有相通之处,学习《孙子兵法》对于我们解读管理的奥妙,对于启迪我们的智慧,对于我们研究咨询项目,都是颇有意义的。作为一真新人,我希望通过我的读书分享,让我的小伙伴们都能有所获益。

【读者感悟】知行合一 止于至善

【读者感悟】知行合一 止于至善

读者

董怡

读者感悟

在我还是一名纯粹的学生的时候,别人问我学什么专业,我会非常自豪地回答一句:学管理的,这个时候自己往往会被别人的艳羡之情所打动,觉得自己就像一个拯救者一样,可以学到最好的管理,为将来的工作时刻准备着。可是当我走上管理工作的岗位时,我惊讶地发现,原来自己根本不懂管理。自从读了晏先生的文章,我才幡然醒悟,原来自己这么多年连管理的门都还没入。读完文章,有几点让我感触良多,有一种“听君一席话,胜读十年书”的感觉。

1、做管理不是用管理的工具

或许在学校我们学了二三十门管理的课程,精通各种管理的工具、模型,但是真正去管理公司、去解决公司管理问题的时候,却怎么也做不好,用了那么多管理的工具、理论、模型、求解出多种方案,最后确是收效甚微、惨淡收场。其实管理并不是管理工具的简单相加,不是说我们用了管理的方法就是会管理、懂管理了,管理是一套系统的思想,具有很强的逻辑性,只有真正了解了管理的原理、管理的逻辑,你才知道怎么去分析问题,这个时候,主体已经显现出来,工具只是一个辅助和载体,问题自然也会迎刃而解。

2、管理不是纸上谈兵

学管理不像学技术,只要把每个知识点学透彻了就知道怎么样用我们的所学去做出产品。学管理就算是学到博士、做到教授,没有实践经历也不能算是管理的专家。管理最为吸引人的地方就在于它的独特性。没有一套管理理论可以囊括所有的管理,我认为管理的动词意义多于名词意义,管理就是一个过程,只有通过不断的实践和适配,才能找到真正适合某件事的管理方法。

3、管理比技术更重要

我们常说,科学技术是第一生产力。但我要说,没有管理,科学技术也发挥不了应有的作用。如果把公司比做一台电脑,科学技术是电脑的硬件,那么管理就是操作系统了,没有操作系统,电脑的性能再好、硬件功能再强也起不到作用,整台电脑就运转不起来。现在好多的公司拥有非常厉害的技术和产品,但是由于管理没做好,公司就昙花一现,很快就走上了下坡路,但公司的管理者确把原因归结在产品出了问题、或者技术跟不上时代的步伐,殊不知,归根结底是管理出了问题,就像生病的时候只知道头痛医头,却不知道可能是由于心脏问题引起的。管理的重要性自然是不言而喻了。

4、认知比能力更重要

很多公司在筛选人才的时候往往要求他们具备各种各样的技能,要求能力强,但是却忽略了一个人的认知,也就是他对工作的看法。如果这个人不认同公司的企业文化、对工作的认识有偏差,认为工作没有意义,那他能力再强又有什么用?他的认知就像一辆车的刹车,刹车刹住了,就算是劳斯莱斯那也是跑不起来的,要想把豪车的优越性能展现出来,踩下油门、放开刹车才是一切的开始。

管理的入门对于每个人都非常重要,无论你是在校学生还是管理工作者,甚至是管理者,真正认识管理、理解管理才能做好管理。

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【创客浪潮】品牌管理误区

品牌管理误区

作者

赵干

创客潮思

电影《疯狂的饭局》中有两句台词给我的印象极为深刻,天人一饭店的老板在向准备收购自己饭店的莫小姐推销时说:“来我们这儿吃饭的人,若非有钱,必定有权,若非有权,必定有爹,我们镇店之宝“皇家至尊极品萝卜王”。一根萝卜,炒吧炒吧就能卖出个人参的价!电影中的说法可能略有夸张,但品牌的力量在我们生活中也是随处可见,一盘蛋炒饭,大排档中卖10元,大饭店中就能卖30元,款式、性能相似的两款运动鞋,贴上个耐克的标志,价格就能翻几倍,好的品牌是公司无形资产的重要组成部分,也逐渐成为一个公司的核心竞争力。

一个好的品牌能够帮助企业获得竞争优势,实现企业价值,激励企业内部员工以及培养客户的忠诚度,当下越来越多的企业已经意识到品牌的重要性,然而如何有效地经营和管理好一个品牌却存在很多认识上误区。

误区一:做品牌就是做销量。品牌与销量是相辅相成的关系,企业的市场营销到位,产品销量提高,能在一定程度上提高品牌的知名度,反过来,品牌若具有强大的竞争优势,又能大大提高产品的销量。但市场营销只是品牌管理的一部分,如果片面的追求销量而忽略了品牌其他要素(如知名度、美誉度、忠诚度等)的塑造,将会对品牌造成较大的损害。曾经红极一时的“秦池”酒,为了一味追求销量,在央视进行铺天盖地的广告轰炸,然而忽略了产品本身的品质,品牌美誉度江河日下,最终昙花一现。

误区二:做品牌就是打广告。很多企业认为做品牌无非就是请些大牌明星通过各大媒体进行广告轰炸,让尽可能多的人知道自己的产品,这样自己的品牌就打出去了。2000年哈药集团广告支出高达10亿元,结果收效甚微,1994年孔府宴酒厂以3097万元夺得央视首届标王,而最终落得负债停产的结局,这里并不是说高额的广告投入就会导致企业陷入困境,至少可以看出,一个品牌的塑造并非简单的依靠广告就能够完成的。广告只是品牌管理的途径之一,或许能够在一定时期内提高品牌的知名度,而品牌的美誉度、忠诚度等需要经过长期的累积方能获得。

误区三:做品牌就是做产品。有人认为品牌就是产品的别名,经营好一个品牌,只要做好一款产品就行了,其实不然,产品是品牌的基础和支撑,一个好的品牌固然离不开优秀的产品,但又不仅局限于产品本身,而是在产品基础上附加上一层感情色彩,即品牌价值。一块手表,其功能属性只是看看时间,普通的只要几十块钱,而一块名表能高达上百万,其价格已远远超出其价值,吸引消费的已不再是产品本身的功能属性,而是品牌所带来的品味、格调和身份。

误区四:做品牌就要进行大肆扩张。很多企业在经营到一定规模时,管理者为了规避风险都会进行多元化经营,向其他行业对他们的品牌进行扩张,所有行业的产品全部使用同一个品牌,认为“人多力量大”,这样更加能够彰显该品牌的实力。其实这样做成功的机会非常小,相反的,由于产品较多,给管理带来很大的困难,很难保证每个产品都能出色,一个产品的失败就会给整个品牌造成极其严重的损失。

误区五:品牌形成便可一劳永逸。品牌的运营和管理是一项长期持续性的工作,初生的品牌如同一棵果树苗,需要精心的呵护,待其长成果树,更要年年为其施肥、防寒、除虫,才能结下丰硕的果实。第一,要形成品牌保护意识,及时注册商标,对随意假冒伪造品牌产品的侵权行为要毫不犹豫地运用法律武器进行打击;第二,要树立品牌危机管理的意识,对来自企业内外部,可能造成品牌危机的因素及时地进行识别和预防,并事先制定好相应的应对措施,当品牌危机发生时,能够及时的处理,消除或削弱危机对品牌造成的损害。

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【创客浪潮】管理为什么需要创客

管理为什么需要创客

作者

赵酷拉斯

创客潮思

创客 是近年来兴起的一个概念性词语,当一群乐于创新、精于实践的人陆续创造出系列优秀且极富价值的作品时,人们已然感受到了崭新的创新结构和主体所迸发的无限潜能,它确已成为人们观念中将要引领思潮涌进、社会发展、文明进步的群落标签。创客之于的客体是一切人类可以创造出的“物”,人类总是在不停的创新、创造,这是亘古不变的规律,由此推及管理需要创客有了“源”依据。

管理是一项工作,一门知识,是服务于各类组织的器官,是促成人与人之间更好的协调配合以产出最大集体效益的联结介体,也是一种可被生产、集成、应用、升级的产品。其实践性、理论性、系统性、特殊性和伴生性的本质属性使管理需要创客有了现实依据。

管理是一门实践科学,优秀的管理理论只是实践的部分产物,创客以实践为本很好地契合了管理实践性的需要。虽然管理理论对实践具有一定的指导作用,然而从发展的角度来分析实践则是第一位的,许多优秀的管理理论皆是源自对成功实践的总结,这一逻辑过程往往被忽视,但却十分重要,因为它在很大程度上引导了思维过程。“管理创客”专注于寻找各类实际管理问题,不断地开展管理活动,积累丰富的管理经验,最终输出可被传承与学习的成果。有了这些成果的指导与帮助实践活动可在更高的起点上展开,其最终还是服务于实践活动。

管理是一门系统专业性的工作,无论在规模大还是规模小的组织中,解决管理的问题的更好的方式必定是聚集更多的智慧后的综合决策。处在当下通信技术飞速发展的信息时代,人们的互动、交流、分享不仅已不再需要付诸高昂的成本,甚至不需要成本。创客乐分享的精神为创造更好的协作方式提供了主观能动条件,加上前一客观条件,“管理创客”可“众包”管理。如此便会成型以主题、议题、问题为导向的松散型、自组织模式。这种模式引导下的各类组织往往具有更强的专业性、细分性,同时也高度整合了共同志趣,产生强大的凝聚力,其必定是十分优秀的组织。

管理始终要解决人与人之间的问题,十分纷繁复杂不确定。创客是对一种工作过程的描述和工作成果的鉴定,而不是一种岗位、职位或头衔,乐于从事管理工作、解决管理问题的人都可成为“管理创客”,都可为具体的管理工作做出直接或间接的贡献。有更多人参与的管理工作则能更好的营造真实的管理情境,而自生产、自消费的方式使得人与人之间复杂繁冗问题能合理的、切实的得以解决,管理因此而具备更好的实用价值。

机械的照搬管理“产品”往往效果不佳,甚至会适得其反,创客“自生产”的理念很好地解决了管理的适用性难题。许多管理理论在特定的范围内具有很好地指导应用价值,但其却不是放之四海而皆准的所谓真理,应用之成功失败的案例均有很多,所以社会上不乏赞誉或批判的声音,其均难免有失偏颇。创客倡导“自生产”的理念,这是一种扬弃并举的态度。不仅继承各类优秀的成果,而且秉持以我为中心的原则,很好地将管理视作了一个源产品可以被不断地改进与升级。有了这个基本的假设,管理的无形存在性将不再继续使其被忽视,管理将被产品化,并且管理的成果将更加丰富。

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管理比互联网更加重要

正文

早期管理学家的影响是巨大的,长期以来无论是教课书上还是实践中,普遍将管理当成一种行为或过程来理解。由此给当下一些管理者在自我盘点管理时所余存的就只是一些轻浮的回忆而毫无虔敬和诚笃。事实上绝大多数的人在习惯或潜意识中,将“管理”视同于无关大局的“走过场”,就像很多人锻炼身体一样可为亦可不为,全凭兴致。个人的放纵与任性遂致心安理得,似乎没有哪个人不懂管理,然而真正懂管理的人却凤毛麟角。这是一个关乎广大组织(尤其是企业)生计的问题,其成因是管理者在管理上始终没能入门的认知问题。

德鲁克曾说:“管理也许称得上是20世纪最伟大的创新。”显然在德鲁克眼里,管理的意义与价值是高于当代人津津乐道的时代标志物——蒸汽机、计算机和互联网的。为什么呢?就组织生命而言,这些标志物只能看作组织的生产要素或者生产工具,而管理却是组织生产函数转变的关系。其函数关系式可表达为:

注释:

y—指组织的绩效成果(如,利润、产值、市场占有率、生产效率等)

x—指生产要素(如,人员、土地、资金、设备、技术、互联网等)

f—指x与y之间的逻辑转变关系。(如,y=ax,或y=ax+b,或y=ax2+c,等等,是根据组织的管理水平所拟合的关系模型)

φ(x)—相当于公司的硬件,指各种生产要素在一定的管理模式中形成的资源要素函数,用R表示,即R=φ(x)

g(3A)—相当于公司的软件,指三大管理要素相互作用集合构成的管理要素函数,用M表示,即M=g(3A)

3A—组织的三大管理要素——认知、能力、态度

f就是组织的管理,它是一个组织的能力缩放器。在以上的关系式中a、b、c均是常数,但由于关系式不同,同样的生产要素x,所生产出的y是不同的。就好比说,组织投入的成本是一样的,但其产出却大不相同。f大(即dy/dx大)的组织竞争能力就大,可以生存、发展,f小(即dy/dx小)的组织就会灭亡(因为有竞争存在)。所以f就是组织的竞争能力的函数表达式,其代表的管理就是组织的核心竞争力。当然科学技术也很重要,它是包含在x里的。各组织对当下的一些划时代的技术成果其实是共享的。比如说计算机、互联网等技术,大家不都在使用吗?至于技术资产化及其应用水平的高低,则取决于组织的管理能力。因此,管理不但决定着组织中各生产要素(或条件)的重新组合,同时将生产要素、条件引入生产体系使其技术体系也发生变革,以获得企业绩效或潜在的超额绩效。

组织是依靠管理创造绩效来保障自身持续生存和发展的。组织的绩效还可以用Y=R*M来表示。管理要素M就是组织的能力缩放器,它与相对稳定的资源要素R一起构成组织资产增值的缩放装置。管理要素的缩放功能取决于组织的知识能力、精神文化、品牌价值这些不可转移的无形资产。任何组织皆有此属性。管理的本质就是如何提高管理要素M值的水平,以保证组织的内部管理成本低于外部市场交易成本。所以,某组织的管理要素:

时,则M>0,此时Y>0,意味着组织有绩效增量(利润),具有持续生存与发展的生命力;当  时,则M=0,此时Y=0意味着组织绩效不赚也不亏,尚可维持;当时,则M<0,此时Y<0,意味着组织为负的绩效增量(亏损),组织存在破产灭亡的趋势。

就社会文明而言,凭借上述标志物即生产要素(生产工具)与管理要素(生产函数)的创新,人类在短短的几十年便告别了上百万年所处的“稀缺经济”的生存苦难。然而人与人和组织与组织之间的竞赛以及人类文明的脚步并不会因此而意兴阑珊。未来社会,科学技术必须依托大组织来研发,如果说科学技术是生产力,那么管理首先是产生科学技术成果的生产力,其次又是将科学技术转化为生产力的生产力。管理与科学啮臂为盟构成未来组织和社会存在的根本柱石。

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