决战时刻

决战时刻

作者:朱大勇

决战时刻并非只有在战场上才能看到,其实在组织的发展历程中,在一个人一生的漫长岁月里,这种时刻也会多次出现,当危机袭来、面对重大选择、遭遇突发情况时,人们所面临的,就是决战时刻。

决战关乎成败,所以决战时刻一旦来临,首当其冲的组织和个人也就时常会进入一种非常状态。比如,大战在即,军队会进入一级战备;临近交货时间,企业就会进入会战状态;面临高考、择业选择、爱情的取舍等重大事情的时候,身临其境的人会不自觉地陷入应急状态。

决战时刻是考验一个企业的时刻,也是衡量一个员工能力、信念、勇气与意志等方面的时刻。清醒的人会自觉调整自己,以适应环境变化的要求,然而应该注意到,还有一些人是后知后觉的,他们要么浑然不知,要么因责任心不够而无动于衷。总之,有一些人还没有准备好,有一些人还未进入临战状态。当然,也存在这样一些人,他们或担当不够、或信念不坚、或勇敢不足,大战前夕,他们便莫名其妙地陷入慌乱之中。

于是人们创造了一种古老而简单的办法:决战时刻,传檄而动,这就是总动员令。当前,一真公司以及一真的每一个员工所面临的,就是决战时刻。本文宗旨就在于动员一真全体。

金秋九月,五谷熟透;塞北江南,一派繁忙。除了公子王孙把扇摇,除了闲人懒汉睡大觉,普天之下,几乎所有的人都忙得不亦乐乎。

一真更是如此。九月是一真全年度任务最重、时间最紧、繁忙度最高的时间段。我们绝大多数课题要在这个月完成外部结项,很多课题要在918日之前达到提交要求。时间所剩不多,我们面临的选择也只有一种:全员行动,向终点冲刺。

为此,本文提出四点要求,助各位同仁奋勇当先。

首先,要改变固有的节奏。如同马拉松长跑,前面四十公里可以慢跑,但到了最后的几公里,必须加速。现在是改变频率的时候了。要紧张起来,要将自己的心悬起来,要步履如飞而不能再如以往那样悠然、那样自得、那样闲庭信步。现在不抓紧,到时候没有佛脚可抱。这一点,请大家务必谨记。

其次,要懂得给重点和关键让路。寻常时候,我们要抓重点抓关键,到了决战时刻,我们不但要继续坚持这一条,还要懂得有所舍弃,那就是,要将那些次要的、有干扰性的事情,先往后面放一放,把时间精力誊出来用于最紧要的事情,这就是舍弃,或谓之让路。每个人的时间都是有限的,有所得必有所失,冲锋的时候,如果不放下包袱,那必定会拖泥带水,其中得失,相信每个人都能衡量。

其三,要善于整合资源或借力。这是一种工作方法。比如客户资源。实际上,你不擅长的、不熟悉的、迫切急需的很多东西,其实都在客户手中,身为项目经理,应该懂得去挖掘。这是提高效率的好办法之一。

还有借力,受专业或能力的局限,有些时候,必须要借助外力来解决问题。对外,可借国网那边的力;对内,可借团队之力。这也是提高效率的办法。借力不是推诿,不是推卸责任,也不是投机取巧,借力实际上是一种合作精神。我们要开动脑筋,多想多用各种办法,特别是目前,一条好办法就能让你如虎添一翼。

其四,还需要提一点关于信心和意志的问题。这是个老生常谈的话题,道理如雷贯耳,也没什么新意,但它又很重要,特别是面临决战时刻,信心和意志的力量就变得尤为突出。为简约,在此以一言相赠:狭路相逢勇者胜。

需要提醒的是,我们逢的是什么?不要将目光仅仅限于眼前的问题和困难,还要注意到,有一个更厉害的敌人,它潜伏在我们的内心深处,那就是隐藏在我们皮袍之下的懦弱和懈怠。这东西只有靠自己去克服。战胜自我,方能突破。

一年来,我们满怀期望、马不停蹄、付出艰辛、遍洒汗水,为的就是能够最终拥抱硕果与喜悦。在这样的最后关头,应该深刻认识到,我们的每一次懈怠,实际上都与我们的付出与希望背道而驰。因此,我们唯有振作起来,调动一切潜力、激发一切激情、集中一切精力,以一往无前的勇敢精神,向胜利发起冲锋。

公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

公司创业规律探讨之四—创业为何会失败之组织“量”的变化篇

“量”的变化主要是指公司创业过程中业务量、管理者人数、管理流程以及管理信息这些基本要素的迅速扩张。这些“量”的变化进程相对缓慢并可视,是组织不断进化的重要见证与必然结果,同时也是公司创业呈现形态变化的直接原因,正因为这些量的迅速积累与增加,原有组织的“体型”不断膨胀,“器官”日益增加,细胞基因不断变异,才使原有的组织“硬壳”,比如最高管理者,治理结构等开始出现不适应“症状”。需要注意的是,量的变化与我们所说的公司规模扩张及硬件资源积累并不是等同关系,这里的量不仅是厂房、设备、资金等这些硬件资源的积累与增加,而是更强调生产工具、生产信息、生产者、生产流程这些隐藏在硬件要素增加之后更深层次的要素的积累与增加。

1.业务量的增加

小作坊主的一天是忙碌而规律的,他其实或多或少对自己的顾客数量是有把握的,甚至能记着那些老顾客们的喜好,并在节假日问候一下,而当组织由小作坊形态进化到公司后,最开始让他们兴奋却顿感力不从心的便是组织业务量的迅猛增加。兴奋的是业务量的增加将意味着他们有更大可能获得更多利润,但业务量的横向与纵向延伸,表现为订单量的增加或者业务种类的延伸,延伸到小作坊主仅凭个人精力再也无法控制和触及的地步,这甚至会让他们变得慌乱起来。

业务量的增加带来的不仅是横向业务种类的延伸与纵向订单量的增加,它更像是连锁效应,比如想要开连锁店的杂货铺老板将要面对更多的商品种类、商品品牌与这些商品的消费者们以及供货商们,他需要处理的矛盾也快速增加。同时,更多不可视与不可控制的要素也在悄然滋生,让所有者的管理更加困难。

2.管理者人数的问题

1 → 3 → 9 → 27 → 100

业务的不断增加首先导致的结果就是管理者的力不从心与相应的管理者人数的不断增加。这里的人数增加是指管理者人数的增加,而不是基层工作人员如一线工人的人数增加。管理者人数问题是组织演变过程中最明显、最复杂的问题,也是其他各种问题的根源所在,推及公司创业的规律,这里有五个数字,是创业过程中五个阶段的典型代表,1和3时组织仍处于小作坊规模,3时小作坊有亲戚朋友的参与或者雇佣了几个伙计帮着管理作坊,但本质上仍无根本变化。9则是一个分水岭的界限,这是从小作坊到公司的一个重大转折点,当然我们不能只停留在这个人数的变化上,更应看到人数变化背后带来的一些东西。管理者由9人扩大到27人是决定一个创业公司生死存亡的关键阶段,此阶段要解决的核心问题就是如何构建和积累组织的管理产品体系,以保证公司在结构上能够实现由硬壳包裹的昆虫演变成由脊椎骨骼支撑的动物,或者说公司的管理方式如何由家长制蜕变为公司制的问题。

首先,组织人数的增加对管理的需求更加凸显与迫切。当然这里并不仅仅是干不过来而需要管理的问题,若人像机器一样没有意识和主观能动性,那么一切不会发生太大变化,量的不同是重要的,但更重要的是质的变化。质的不同主要体现在各个管理者能否将工作的着眼点置于操心和承担起公司的战略目标及其绩效成果的贡献上。因此当公司的管理者达到9人甚至更多人时,仅仅沿用家长式的管理方式已无法担负起整个公司的管理职能。这时公司必须要构建自身的脊椎骨骼,比如战略规划、管理机制和高管团队,更重要的是需要一位懂管理的总经理来逐渐完成公司管理上本质的变革。

其次,组织管理者人数的增加对管理职能的要求发生明显变化。管理的职能是贯穿组织活动的经纬网,但不同经纬度对管理职能的要求重点有很大差异。人数的增加意味着组织内部的关系网更加错综复杂,需要处理的矛盾也呈几何级趋势增长,此时管理的协调、监督、利益权衡等职能愈加重要。只有通过协调、平衡各种矛盾,如人与人的矛盾、公与私的矛盾、短期与长期的矛盾等,才能使各种矛盾统一到公司既定的战略发展取向上来。而监督则是为了落实和持续反馈改善组织的效能,不至于产生1+1<2甚至小于1的效果。

最后,组织人数的增加意味着管理者需要开始关注组织的“独立品性”。当组织人数只有1—3个人时,核心管理者的人格即为组织的人格,通过管理者的自我管理也能实现组织的管理。但当组织的人数越来越多时,组织便开始独立于管理者出现自己的“独立品性”。这种组织的“独立品性”是伴随组织所有人员的共同经历渐渐形成的,其终极形态便是公司文化。所以核心管理者特别是拥有所有者身份的管理者,不能将公司视为自身的私有物品而随心所欲,需要正视自己与公司的关系,明确自己只是公司中的一员,无论是所有者还是最高管理者都不能凌驾于公司及其所有利害相关者之上,相反地其必须服从于公司价值最大化的需要。基于上述管理理念的管理者才更有可能统一人心,将理念传达给组织中的其他管理者和一般个体,凝聚各心,形成组织的魂。

3.管理流程的复杂化

管理流程是管理行为及管理信息流经的通道,将组织的各种资源,各级管理层以及内外管理对象密切联通与调动起来,是每个组织的“动脉”。小作坊的管理流程是十分简洁和清晰的,并且多为一对一关系和一对多关系。进化到公司形态的组织管理流程的复杂化是由于各种资源要素如硬件要素(厂房、设备等)、管理者、管理层级的相对增加导致管理流程通道的几何级增加。管理者将面临更千变万化的管理对象与更错综复杂的管理环境,以企业目标为根本依据的管理流程也在部分及系统的扩增。这对管理者的系统思维提出更高的要求,流程的增加是组织成长路径中不可避免的,但如何识别有效流程及以系统的思维优化管理流程,以提高流程效率,降低信息流失及失真、控制各方资源的平衡同时降低成本才是管理者真正需要关注的挑战性任务。

4.管理信息的堆积

管理信息是指能给组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据、情报资料。管理信息都是专门为某种管理目的和管理活动服务的信息。 管理信息可以直观体现为市场数据,财务数据以及人力数据等。而当组织由小作坊进化为公司后,由于业务的横向与纵向增加,人数的增加以及管理流程的增加等综合量的增加的重合,管理信息自然充裕起来。当然组织进化为公司后对管理信息的依赖程度也明显加强。因为最高管理者只有通过这些信息才能了解公司内外部现状,实现合理决策。

管理信息的大量堆积所带来的结果是深刻的。首先最显而易见的是记录、分辨、分类与分析信息所需要投入的人力、物力等资源增多。信息本身是一种原生态资源,组织只有正确有效的提取与加工使用这种资源,才能真正发挥其作用,否则只会徒添浪费。如何保证管理信息准确、及时、可靠以及适用,其实更依赖于管理的能力。只有拥有相应水平的管理能力才能最大效率的利用这笔资源。

maker_dibutiao2

公司创业规律探讨之三—创业为何会失败之组织形态变化篇

正文

现代社会中创业的公司越来越多,然而成功的却寥寥可数,究其原因,大抵认为是资金不足、市场多变、政策力度不够等等,而有一个致命的原因却常常被几乎所有创业者所忽视,那就是:创业者根本不理解组织从小作坊成长到公司真正的变化是什么?这种变化对创业者有何新的要求?这样导致的结果便是,创业者往往惯性套用以前的思维和方法管理已经变异的组织,无法建立公司从“昆虫”到“脊椎动物”所需的骨骼以支持新生物的“生存和爬行”,创业者含辛茹苦创立起的公司也便渐渐崩塌。所以,下面通过对组织从“昆虫”到“脊椎动物”的成长过程中发生的形态的不同、质与量的不同带来的变化进行解析,来澄清组织到底发生了什么变异,为更多创业者治愈这个思想上的顽疾提供参考。

组织成长形态由小作坊到公司的变化是公司创业过程中最显而易见的外在表现,就像生物进化所表现出来的显性症状变化一样,类似人类进化过程中体毛的减少与四肢的分化。总体来说,组织成长形态的变化包括三个方面:懂管理的人充当最高管理者、高管团队的组建、法人治理结构的完善。而在这表面变化之下,蕴含的更多“质与量”的变化才是组织进化呈现显性症状变异的深层次原因。量的变化主要表现在四个方面:公司业务量的增加、管理者人数的剧增、管理流程的复杂化、管理信息的猛增,量的变化也是导致组织进化的内在基因变异,只是与管理的质变相比边界更清晰,过程相对可视,进程更加缓慢。质的变化分为两部分:组织环境的质变与管理的质变。环境的质变是组织进化背后导致基因变异的环境因素的变化,而管理的质变则是组织进化内在的基因突变。这三种变化由显性到隐性,从不同维度对公司创业过程发生的变化做出全面诠释,下面开始分别说明。

首先是公司创业组织形态的变化。

组织成长形态的不同是最外在的表现形式。在创业的过程中组织形态变化常常表现为从小作坊(个体工商户)到公司的形态变化过程,组织通过一段时间的资金积累,产品和规模(场地,设备等)渐渐得到扩大,开始向公司演变,但在向公司变化的过程中并不是规模扩大那么简单,其原理如下:

许多又多又复杂的公司是从单人小作坊开始的。但是,这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后,发生变化的就不再仅仅是规模,它们的成长达到某个点(远在具有相当规模之前),规模就会带来复杂性。这时,所有者即使是唯一拥有人,也不再是做“他们自己的”生意,而是在负责一个公司——他们如果不迅速成为管理者,就会很快被取代,丧失所有者的身份或者倒闭。这是因为昔日的生意已经变成了一个公司,需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

我们可以把这两类组织比做两类生物:昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中,而脊椎动物则由一个骨骼支撑。由硬壳支撑的昆虫最大不过几英寸,体型想要更大就必须有骨骼。然而,骨骼并不是由昆虫的硬壳进化而来的,而是有着不同祖先的不同器官。类似地,公司达到一定的规模和复杂性后也必须有管理,不过管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者。(引自德鲁克关于管理的论述)

至于从小作坊到公司规模扩大所带来的组织形态的演变是可视的,通常最显而易见的表现方式有以下三点:一是职业经理人充当最高管理者。前面已经说过,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。小作坊形态的组织其最高管理者即为作坊所有者,他可能根本不懂管理,完全不能达到公司支持运营所需的职业经理人的要求。当作坊发展到公司后,其最大的形态变化首先就是懂管理的人替代所有者充当最高管理者,当然不排除所有者本身是职业经理人,也可以继续胜任最高管理者的职位。这便是在组织中管理层金字塔的最顶端开始实现管理者形态的更替。二是高管团队的建立。小作坊形态的组织不存在所谓的高管团队,决策也往往依靠作坊主个人的独断。组织发展到公司后,高管团队应运而生,在公司制中,高管团队通常是指董事会,他们作为公司的决策机构,在更民主、公正、自由的氛围中由最高管理者领导着对公司的重大问题进行研究决策,组织头脑形态的完全更替便是组织形态变化的第二个体现。三是法人治理结构的完善。由于管理层顶端结构的复杂化,所有权与经营权的分离,各方利益的协调成为关键,如何防止管理者对股东利益的侵害,防止所有者对公司利益的侵害对公司至关重要,组织形态变化的第三个体现便是公司法人治理结构的完善,而小作坊形态的组织利益关系则简单得多,不需要相应的法人治理结构进行约束。

maker_dibutiao2

公司创业规律探讨之二—如何为组织注入生命力?

导读

上一篇文章《人造组织的成长路径》已经揭示出:人造组织真正的生命周期并非传统的“理想之线”,因为它本身并不具备生命力,反而有自然死亡的趋势。这带给了创业者们一项令其无比兴奋的任务:为组织注入生命力,让组织具备类生命体特征,从而实现其成长历程由自我毁灭演化为延续而完整的生命轨迹。而为组织注入生命力的关键其实在于组织管理产品的积累过程。本篇文章《如何为组织注入生命力》将完整剖析组织管理产品的积累过程、企业文化的形成过程以及最高管理者在其中的重要角色这三大主题,以此来解答广大创业者所关心的如何为组织注入生命力的重要问题。

1.组织管理产品的积累过程

首先回顾一下“管理产品”的定义:“管理是公司创造并供自我消费的产品。管理通过自我消费检验出它对公司绩效的好坏,也是通过自我消费来践行持续改进实现自我完善,由此渐渐形成公司异质性的知识存量,存储在组织的记忆中,完成界定和实现公司使命的过程。”管理产品的积累过程是决定组织成长轨迹的关键,也是决定组织能否成为类生命体的关键。那么这个过程到底是怎样的呢?

在说明这个过程之前,大家需要知道两个基本假设(在《管理的逻辑》中有提及):一是懂管理的人可谓凤毛麟角;二是组织越小越不懂管理。下面,我们将组织管理产品的积累过程简化为图三所示,公司从一无所有的0经过过程1形成规模A,再通过过程2形成规模B。这里的0代表公司刚刚成立(形态表现为小作坊,个体户等),A代表创业公司初具形态,但未步入正轨,而B则代表公司已经积累了一定的无形资产(管理产品),具备类生命体的特征。

图3:组织管理产品的积累过程

在组织从0到A的过程1中,主要依靠所有者和创业者的经验和直觉判断进行管理活动、加工管理产品,并借助于其才智、人际关系和各种资源支持组织发展。当然这时生产的管理产品产量不高,质量也不高,其实目前国内很多国企和创业初期的企业便处于这种状态。但依靠所有者和创业者们生产的管理产品,部分公司仍可以发展到一定程度,也就是规模A。

从A到B便成为组织由昆虫(小作坊的形态)变为脊椎动物(公司的形态)的关键转折点,创业者和所有者会在这里遇到很大瓶颈,因为正如德鲁克所说“管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个硬壳,但并不是它的继承者,而是一个接替者”,这不仅是形态的变化、人数的变化,更是量与质的变化。目前大多数创业者和所有者无法达到转变要求,这通常也是多数国企的现状。这时,只有职业经理人(懂管理的人)才能解决这一瓶颈,当然这里的职业经理人也可以包括所有者和创业者,只要他们达到职业经理人的要求。特别需要指出的是,这里所说的职业经理人的标准是真正懂管理的人,而不是那些自诩职业经理人或身处职业经理人位置却不懂管理的人。可以说只有那些专注于组织创造管理产品,并清楚管理这个产品的加工流程的人才能称得上是真正懂管理的人。只有有了真正懂管理的职业经理人,组织才能让加工高质量管理产品的管理之轮转动起来,并通过管理之轮的持续转动逐渐沉淀形成公司文化,从而为组织注入生命力,使组织成为具备生命特征的类生命体。所以,企业文化的形成是管理之轮加工管理产品、积累无形资产到一定程度,组织变异成为类生命体的根本表现和标志

2.企业文化的形成过程

企业文化的形成过程是有规律可循的,有以下五个阶段:达成初步共识—形成文本—共同经历—自愿执行—隐性合约机制。第一阶段达成初步共识,往往是组织人员对某一行为达成心理上的认同,但这并不意味着行为上的执行,这种认同是粗线条、不成文而且不稳定的。接着,通过第二阶段将这种认同进行固化,形成文本,通常表现为制度,使其更加稳定和明朗。在第三阶段,这些文本不断被执行和落实,使组织所有人都拥有了一种共同经历。经过足够长的时间、形成足够多的共同经历后,大家已经将成文的制度烙记于心,不必对照文本也认同理解并心甘情愿地执行制度,这时便达到了第四阶段。而第五阶段,制度变成了一种隐性合约机制,成为深植于组织每个个体潜意识中的东西,人们已将这种机制内化于心,形成习惯,这时真正的企业文化便形成了,组织也就拥有了真正的生命力。

当然企业文化并非一成不变,而应不断否定、革新,才能使组织拥有持久的生命力。因此这五个阶段是动态循环往复的,不断形成新的制度、机制再固化为新的文化从而逐渐积累和完善组织的企业文化。在这个过程中,组织的最高管理者扮演了最重要的角色

3.最高管理者的重要性

企业文化的形成过程需要最高管理者的引领和监控。显然,这个重担落在了真正懂管理的职业经理人肩上,因为他们明白企业文化形成的全部过程和原理,因而也必须以高于所有者和创业者的姿态担任最高管理者,担负起将组织由“小作坊”进化为现代公司,使其具备脊椎骨骼的重大使命。由此看来组织是否拥有真正懂管理的职业经理人是一个组织可否称为现代企业的重要标志。

因此,组织要实现A到B的跨越,形成企业文化,成为一个类生命体,就必须引入职业经理人作为最高管理者,而他作为所有者和创业者的替代者而不是继承者,将带领组织完成由昆虫到脊椎动物的关键性、根本性转变。组织可以通过三种途径拥有职业经理人:一是自己培养,可以是创业者和所有者自己,但需要他们通过自我培养达到职业经理人的要求;二是引入外部职业经理人,比如通过猎头公司或者自己寻找成功的职业经理人; 三是通过与咨询公司合作开发职业经理人。无论是内部培养还是引入外脑,组织都应将职业经理人的角色和地位正确认识并真正重视起来,因为它是决定组织由小作坊(昆虫)转变为现代公司(脊椎动物)的关键。

maker_dibutiao2